【案例10】奖罚提升直通率18.41%

笔者在辅导某机电企业时，调研发现企业的瓶颈工序焊接车间从一线员工到车间主任都采用计件制方式计算工作报酬，效率数据和品质数据呈现倒挂现象，效率达成率连续4周达到100%，制程直通率（一次性合格率）分别为47.26%、50.30%、56.00%、56.30%，4周平均值为52.47%，离制程直通率目标70%还有较大差距，是典型的“重量不重质”管理。由此带来的返工、重工、报废严重影响了总装的进度，产品交期一拖再拖，成为客户抱怨的主要项目。加上处理这些不良品额外增加了人力，造成人员短缺。

为了解决这个影响内部和外部流动的瓶颈，在咨询团队的策划和企业方的支持下，企业成立了工艺&品质控制小组，一部分技术人员规范现有生产工艺，并对班组长和一线员工进行培训、考试。对一部分品管人员授予管理权力，当发现质量事故或不合格率高时，品管人员有立即要求班级长或车间主任停产进行现场整改的权力；共同授予工艺&品质控制小组成员管理权力，当发现比较严重的批量品质问题时及严重违反工艺现象时，小组成员拥有要求停止生产、勒令立即整改的权力。

有了权力还得有责任，大家共同确定，如果焊架车间制程直通率在70%（含）以上且没有出现批量性不良，奖励工艺&品质控制小组组长600元/月，小组成员奖励300元/月；如果焊架车间制程直通率低于70%，处罚工艺&品质控制小组组长300元/月，小组成员处罚150元/月，大家都在方案上签字表示认可。

方案实施第1周，制程直通率迅速达到了65.41%，第2周达到了70.88%，达成了管制目标，后续没有再出现下滑，企业也兑现了对工艺&品质控制小组的奖励。

经财务统计，制程直通率提升后，每月少用人力31人，重工、返工工时减少30%以上，报废减少70%以上，折合经济价值40万元/月。

这两个事例都说明，企业的品质管理是有潜力可以挖掘的，品质成本也可以降低，奖罚只是促进品质管理的催化剂，可以通过奖罚使这种力量汇集起来从而解决问题。

可是我们还应该清醒地意识到，不能以奖罚代替管理。即使要奖罚，也应该采用先教育后奖罚的方式。这里特别提出的是罚款，以罚代管要不得。盲目使用罚款会失去人心，会使管理陷入僵局。罚款只是解决问题的开始，而问题不是罚完款就能解决的。相反，一些罚款掩盖了问题，模糊了管理的职能，模糊了管理的方法，模糊了管理的过程，模糊了管理的真相。罚款后告知不足、罚款后告诉方法、罚款后提供帮助才是正道。

奖罚是有效的，节奏是短平快的，但它不是万能的，在管理中不能被滥用，决策者千万不要饮鸩止渴。奖励能带来激励和感恩，也能带来贪婪、投机、狂妄自大；罚款能带来激励和恐惧，也能带来自卑、堕落、冷漠仇恨。