【案例17】管制生产辅料半年节约127万元

2014年，笔者主导某机械企业的经营变革，该企业年销售额7000万元左右。调研诊断后发现：

·该企业的辅料、低值易耗品占生产成本的比例较高，明显超出行业水平。

·部分辅料库存按月用量计算，可以用上1.5年。

·部分化工类辅料存在呆滞、过期现象。

企业老板反映，与同等规模的竞争对手相比，本公司的产品报价高于同行，辅料浪费高于行业竞争对手。从各方面了解的情况来看，公司在辅料管理上竞争力不够，管理规范程度也不够，浪费现象严重。

随着变革动作的实施，企业对辅料和低值易耗品进行细化、有力度地管控。

（1）在请购方面，重点管控请购数量。辅料及低值易耗品均规定最高库存量，申请必须经仓库、物控签字确认后走审批手续，否则不予请购。

（2）在采购方面，要求采购“货比三家”。教育采购员，不能因为辅料及低值易耗品采购金额不高就不去做比价工作。在比价中，不仅要对比价格，还要对比质量，如技术参数、品牌、基本功能等。

（3）在验收方面，依专业技术确认辅料及低值易耗品的品质状况。一般辅料及低值易耗品由仓库或品管部确认，柴油、机油等由指定人员验收，化工类辅料由技术部指定人员验收。

（4）在使用标准方面，制定辅料用量标准，制定各种低值易耗品在产品中的定额。其中一部分辅料，技术部最初制定的用量与实际有偏差，经过一段时间的测量、修正后成为各车间认可的标准；低值易耗品的定额由技术部、财务部共同制定。

（5）在领用方面，限量领用，实施以旧换新。工具类为领用人登记并建立《工具领用卡》；物品类第1个月开始允许车间领用3天的用量，第3个月变更为允许车间领用2天的用量，避免多领，大部分辅料、低值易耗品包括工具、机器配件类采用以旧换新（在下一个案例中详细讲解）方式领用。

（6）在激励方面，对节约明显的集体和个人进行奖励。各车间在领用辅料后，每天进行使用统计，细化到班组，价格较高的辅料细化到个人。在标准和定额逐步完善后，根据仓库提供的各车间领用明细（由车间核对签字确认），结合单价，对节约的班组和个人进行奖励并在班前会上表扬。

（7）在使用质量方面，建立反馈机制，保障沟通渠道畅通。在车间使用过程中，辅料及低值易耗品的质量得到充分验证，这种验证区别于进料抽检。车间有了用量标准和定额的统计、激励后，会感受到一定的压力。在这种情况下，车间会对辅料、低值易耗品的质量格外关注，这时候可以给车间开放一些反馈渠道，用于反映辅料、低值易耗品的质量问题。如有车间反映扫把本身质量不好导致更换频繁、油漆来料太稀导致用量变大、手套质量差导致领用多等问题，这些反馈弥补了监督问题。

（8）在来料本身质量方面，采用限定验收标准的方式进行管理。如签订书面检验标准、签定限度样品、产品留样、产品拍照等。

（9）在辅料和低值易耗品的盘点、借出、呆滞料消耗、报废、损坏、赔偿方面都进行了规范，特别对价值高、易流失的辅料和低值易耗品建立备查账，实行重点监督管理。

（10）将辅料和低值易耗品的管理结果纳入车间管理人员绩效考核，辅料和低值易耗品每天统计、每周公示、每月汇总，把他们管理控制在合理范围内。

经过6个月的努力，辅料和低值易耗品得到合理管控，浪费现象大大减少。财务报表统计显示，生产辅料和低值易耗品共节约127万元，这些成果进一步推动了企业实施经营变革的热情。

这个案例说明，成本改善往往存在于人们习以为常的事务里。

接下来讲述另一家企业实施以旧换新的管理过程，请看案例。