自序　实现总成本领先并不难

在市场竞争中，成本是第一竞争力。品质竞争不过成本，效率同样竞争不过成本，君不见：有多少客户为了成本适度调整了产品品质，有多少客户为了成本愿意调整自己的计划，双11、双12有多少人愿意在凌晨等待，又有多少人在各种产品“大促”期间排队等候。成本是企业在供应链、产业链中化被动为主动的秘诀，成本是链接公司效益、客户、员工、供应商、社会各方的关键所在。

在咨询的过程中，我接触过一些行业领先企业，也辅导了一些行业隐形冠军企业，帮助一些民营、台资、外资企业实现了成本降低、总成本领先。经过不断摸索、反复研究、实践、总结反思、再实践，得到了一些成本降低落地的规律，在企业辅导中效果明显。有几位办企业的朋友和企业高管朋友提醒我，可以把这些咨询经验进行总结，从而帮助更多的企业和人，我深以为然。这是我创作这本书的初衷。

的确，近年来中国企业面临着前所未有的成本压力：原材料价格上涨，辅料价格上涨，物流成本上涨，人工成本上涨，人口红利一去不复返。大部分行业产能过剩，企业间产品同质化严重，多种因素叠加导致企业的利润下滑严重，企业进入微利时代。

特别是近5年来，我深切地感受到了经济下行和市场激烈竞争带给企业的生存压力，这一点可以从辅导企业的几个变化中看到，也可以从中体会得到。第一个是对咨询需求的变化。近5年辅导的企业大部分需求都是在总成本降低上，需求是对经营上的“雪中送炭”。而之前辅导的企业需求主要是解决运营问题、交货问题、品质问题、人员问题，“锦上添花”居多，只有一少部分企业需求“雪中送炭”。

第二个是企业的主体发生了变化。近5年来辅导的一部分企业有这些特点：企业经营超过15年，企业内部多次努力无果后第一次找咨询公司辅导，辅导后持续深度合作。而之前这些企业并不是咨询辅导的主要对象，辅导的企业多数是开放性相对较强的企业，遇到了某一方面的管理瓶颈，寻求外力进行阶段性突破。

第三个是对财务报表的变化。在以往的企业辅导中，咨询师可以不太关注财务报表，有的企业老板会大致了解一下财务报表的关键数据。近5年来，辅导企业的财务报表成了香饽饽，咨询师会看，企业老板要看，管理人员得看。

在咨询过程中，我们接触到的大部分企业都是从经营层面起步，老板重点放在销售上，对管理方面关注不多。企业规模不大时，企业事务相对简单，有些问题能够及时发现并解决，人员相对较少，一些工作老板甚至可以亲力亲为，一般都会注重效率，关注各类成本，不会产生大的浪费。这时候的企业各项成本占比不高，利润水平尚可。

随着企业规模逐渐变大，企业的问题增多了。人员多了，效率反而低了，责任心和执行力都下来了；事情多了，企业老板不能掌控所有事务的运行，失控变得越来越多。仓库面积越来越大，库存金额越来越高；销售额变大了，成本也增大了，而成本增长的速度比业绩增长还快，利润越来越少。

企业老板的困惑也随之出现。单价太低没有利润，单价太高接不到订单，为什么同样的产品我们的报价总比竞争对手高？为什么接订单时有利润，财务报表却没有利润？为什么报价看起来有一定利润，实际核算却没有那么多利润？为什么财务报表有利润，经营上却感受不到，现金流频频吃紧？为什么我们的成本降不下来？为什么我们的费用降不下来？为什么有些环节浪费大却没人去管？哪些方面还有改善空间？

面对这些总成本问题和困惑，面对外部环境的恶化，抱怨显然无济于事，企业能做的就是顺应变化，向管理要效益，开拓成本管控的思路，提升成本管控的能力。由于经营者受自身知识结构、管理能力和思维角度的限制，缺乏解决成本问题的策略和方法，不能跳出圈外看问题。长此以往，将对企业的生存发展造成不利的影响。

该如何解决这些问题呢？阅读本书并行动就是最好的答案。

企业里空有总成本领先的战略和成本管理观念，却没有具体落地的方法与动作。懂财务的人员不懂降低成本的落地方法，懂实际操作的人员对财务知之甚少，两者都懂的人员更少，能把两者结合起来的人才少之又少。懂实际操作的人往往是在降低成本的点上、片断上做文章，缺乏成本降低的系统思维，本书将成本管理与落地方法相结合，以落地效果为导向，考虑中国本土企业文化，从经营出发找到了42个成本管理方法，编写了61个咨询辅导案例，弥补了这方面的不足。

在每家企业辅导实施前，我们都会进驻企业进行为期15～30天的调研，“没有调查就没有发言权”，通过调研“透视全局”找到经营管理系统的主要问题点。在每一个具体案例改善前需要进行更详细的调查、论证，与决策人员、执行人员、监督人员充分沟通达成共识后实施。所以，本书中的案例或大或小，或简单或复杂，他们不是企业事务的简单罗列，而是经过深入调查、深思熟虑、实践验证后得出来的改善成果，而且这些案例都指向了共同的目标：总成本领先。书中的案例，旨在起到启迪思考、抛砖引玉、举一反三的作用。这些案例您可以看成一个个独立的小故事，也可以把他们理解为相互关联的一个系统，例如您关注物料成本，可以一起阅读决策、研发、采购、收货、领发退补、辅料管理等多个关联内容。这些案例可以减少企业在成本管理上的自行摸索时间，使企业在成本管理中少走弯路。

在这些可以控制的领域，我们大有可为！

谁能够率先将成本控制得当，谁就能够在市场竞争中领先一步！

因为：节省1%的成本比销售提升1%容易得多！省下来的1%让利给客户就是市场竞争力。

本书提出了一系列的落地方法，帮助企业实现总成本领先。

第一章主要讲述运用非常规手段控制成本，提出了“无形成本”观念，以资深咨询师的角度，以快、准、狠的方式“治乱”；

第二章主要讲述企业里常见的成本管理漏洞，以及如何大面积堵住企业成本的漏洞，让“猫腻”无处藏身、让“黑洞”真相大白；

第三章主要讲述“治乱”“堵漏”后的正常化“疏导”方式，涵盖从报价到出货的各个环节；

第四章“直面”各项成本的控制方式，提出了各项成本数据分析与降低的方法；

第五章主要讲述改变成本管理“源头”，即在实施总成本领先活动中如何改变人员。

第一章、第二章是从“反者，道之动”——“反”的角度使总成本领先并落地，第三章是从“正”的角度使总成本领先并落地，第四章、第五章分别从事与人“合”的角度使总成本领先并落地，“正”“反”“合”三者一体构成了总成本领先落地之道。

总成本领先是一种战略，也是一种经营理念、管理思维。本书从实践出发，系统性提出了经过实践验证有效的一系列方法，是目前非常适合企业的总成本领先管理模式。

在本书即将完稿时，我看到了“总成本领先战略”提出者——战略大师迈克尔·波特采访艾默生公司前任首席执行官查尔斯·奈特的一段对话。

查尔斯·奈特在担任CEO的27年（1973-2000年）里，艾默生公司一直持续盈利，当2000年他从CEO职位上退休时，艾默生的销售额已经比他刚刚接手时增长了超过16倍，达到150多亿美元。公司也创下了一项空前的纪录：连续43年收益增长，连续44年股东红利增长。1984年，奈特发表了“最佳成本生产者”战略，在质量和成本上进一步强调执行更具有全球竞争力的标准，以应对来自海外的低成本竞争挑战。

对话中奈特提出了实践这项战略得出的6个关键点：一是质量；二是了解竞争对手的成本；三是组织有接受变革的要求和提高自身生产力的愿望；四是成型化的降低成本流程；五是要让员工全体参与，让他们有主人翁意识；六是投入资金去实现它。

在这6个关键点的基础上，迈克尔·波特总结了实现总成本领先的4个要点。

第一个要点是总成本领先始于好的产品，低成本生产者的产品并不是便宜货和次品，它是好的产品，但是总成本领先者选择合适的方式降低成本，去掉不必要的浮华和特点。

第二个要点是总成本领先者从业务的每个角落从许多资源上提炼出成本优势，不只是在设计上，也不只是在制造上。

第三个要点是成功的总成本领先者持续关注竞争对手的成本，下功夫去努力了解竞争对手的成本并用这个核心点给自己定位。

第四个要点是将成本观念与企业文化整合，所有人每时每刻都在为成本着想。

看完后，我欣喜地发现，这些关键点和要点在本书中均有体现，一些具体的做法在案例中有详细说明。一些实践中得到的对总成本领先的认识得到印证，如我们在企业里反复强调的一些观念：总成本领先不是简单的总成本最低，总成本领先更不等于“偷工减料”，反而更强调质量，总成本领先活动始终保持以客户为中心，围绕为客户创造价值开展。

在此向迈克尔·波特致敬！

本书通俗易懂，全面地、系统地讲解了实现总成本领先的落地方法，帮助决策者和管理者对那些看不见、看不上、看不懂的成本，使他们看得见、看得清、看得透，帮助决策者在解决“脑袋”的问题之后解决“手”和“脚”的问题，解决成本观念不接地气的问题。本书是决策者必备的成本管理书，特别适合企业老板、总经理、高管、中层管理者等人员，也可供大专院校、企业研究者学习参考。

也许，书中的一个案例可以改变您的想法，书中的一个方法可以帮助您的企业。

我真诚地希望本书能够帮助企业实现总成本领先，当企业出现成本问题、经营问题时参考本书的观念、方法、案例、动作，因地制宜并因时制宜，形成属于您的企业的自主改善成果、自主改善方法、自主改善习惯。

王天江

2019年12月12日于天津