六、移动互联网时代的厂商组织正在产生革命性变革

从第二次产业革命以来的一百年，厂商组织发展史背后隐藏着的产业逻辑是“标准化”“规模化”和流水线（standardization, scaling and assembly line）。在工业经济时代，规模（size）、角色清晰（role clarity）、专业化（specialization）和控制（control）是厂商组织成功的关键因素（key successful factors）。厂商组织外部边界越大，越能够获得规模经济的好处；厂商组织为了实现效率的最大化，劳动分工越精细，专业化程度越高；工作任务的专门化使员工个人角色和自主权在厂商组织中定位越明确；厂商组织内部控制的责权边界（垂直边界）十分确定；同时，厂商组织中职能部门的权限边界（水平边界）也十分明确。

今天，随着移动互联网和社交网络的发展，传统工业经济时代似乎正离我们远去。移动互联网时代厂商组织的商务活动超出了现代管理学所设定的组织边界和范围。随着厂商组织竞争环境的日益动态化，跨界（crossover）、速度（speed）、柔性化（flexibility）、整合（integration）和创新（innovation），已经成为导致移动互联网时代厂商组织成功的关键因素。厂商组织要快速地回应顾客多样化的要求，就必须改变厂商组织边界和范围，这推动了厂商组织的学习和员工个体的不断学习，厂商组织应更多地关注跨界流程，而非专门化的环节。未来经济与社会组织不再是凝固僵化的“矩阵式”（matrix）组织形态，而是呈现出在移动互联网社群支持下个性张扬的“网状网”（mesh network）形态。

应当看到，“规模”（scale）一词在移动互联网时代仍然具有意义，但厂商组织规模的概念却正在发生实实在在的变化。汤姆·彼德斯（Peters，1988）[72]认为：“旧的关于组织规模的概念必须废弃。‘新的巨大’可以是确实非常巨大，也可以是‘网络巨大’。以市场力量作为衡量规模的标准，指的是厂商组织的外延家族，即处于流动和半永久状态的伙伴们所具有的能力，而不是指自己拥有和直接控制的事物。”

所谓的厂商组织，在互联网时代是模糊的，正在被平台生态系统（platform eco-system）所替代。当今的厂商组织与消费者需要在平台生态系统中共同发展、进化，只有通过共同的进化，整个平台生态系统才会变得更加强壮。所谓的平台生态系统是平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者共同构成的商业生态系统，它常常要跨越传统的产业边界，平台生态系统的参与者在与其环境相互作用中共同创造价值和获取价值。

与传统商业生态系统不同的是，平台生态系统不再是厂商组织间的商业生态系统，而是厂商与消费者共同构建的以平台为依托的价值创造系统和商业社群生态系统。商业社群生态系统的根本价值，是实现社群中不同层次消费者的价值主张与价值满足。应当看到，在商业社群生态系统的构建过程中，消费者因为好的产品/内容/服务而聚合，并通过社群而实现沉淀。因此，消费者聚合与消费者沉淀是同一过程的两个方面，没有消费者聚合就没有消费者沉淀，而消费者沉淀又带来更大规模的消费者聚合。因为用户深度参与式的互动，构成了社群的价值界面，共同价值主张和兴趣成为价值协同的基础，因而使用户得以留存，最后形成了深度联结的用户群，才有了定制化的C2B模式，最终变现了流量价值，成为Business2.0。

在移动互联网时代，厂商组织的概念已经扩大到包含组织外部的商业伙伴——包括供货商、互补品提供商和顾客等相关利益者，资源的流动已经从资本转移到人才和信息上。从厂商组织内部来看，信息扩散速度的加快，工作紧张程度的加剧、协作关系的日益密切使厂商组织的经营活动突破了传统组织的活动界限，厂商组织内部活动的过程往往是世界性的；从厂商组织的外部边界上看，厂商组织与环境的界限越来越模糊，厂商组织的核心生产活动具有虚拟性的特点。移动互联网打破了厂商组织中时间序列和空间组合绝对化、静止化的传统观念，使时间和空间的观念变得相对化，厂商组织可以将经营对象定格于一个全新的时空范围——网络空间域和网络时间态。大批的不能与时俱进的厂商组织将死亡，他们的传统优势将成为厂商组织经营转型的负资产。

工业经济时代价值创造的基本逻辑逐步衰落，会使未来的厂商组织解体进一步加速，厂商组织要想在移动互联网时代进步，需要进行“强制拆迁、异地重建”。或许厂商组织的基本形态没有变化，但构成厂商组织的基因完全不同了，并非仅仅是管理团队换一个思路、换一个打法就能够成功实现经营转型的。在我们看来，移动互联网意味着革命，意味着改朝换代，意味着自由，意味着改变，意味着创造，意味着死亡与新生，意味着若干行业的萎缩，意味着岗位消失，意味着前所未有的创业机遇。正如58同城总裁兼CEO姚劲波所总结的那样：移动互联网经济是以个人为中心，去组织化，瓦解传统商业形态的经济。

在未来，工作与家庭之间的场地界限和时间区隔将变得越来越模糊。个人同时为几家公司工作，或原子化公司（一人公司）将出现，或者说人即公司，都有极大的可能性。正如《罗辑思维》所说的组织和个人都可能是处在U盘化生存状态：“自带信息（含资源）、不带系统、随时插拔、自由协作。”大体上就是这个意思，也就是自由人的自由联合与自由协作。因此，一些小的平台和具有专业技能的人为核心的商业文明和生态文明，将在社会经济生活中占据重要位置。小而美（small and beautiful）能够在移动互联网中实现，创意创业梦需要依托平台生态系统来实现。

应当看到，移动互联网时代的厂商组织正在积极地构建商业生态系统（business ecosystem），实施拥抱和支持外部实体的商业战略（business strategies），这些战略举措深刻地改变厂商组织经营业务和与周围世界互动的方式。通过战略性地参与和促进外部实体之间的互动，优步（Uber）、滴滴打车改变了我们的交通理念，爱彼迎（Airbnb）改变了我们预订旅行住宿的方式，豆瓣网允许粉丝向其他粉丝出售多余的电影票和演出票，小米鼓励最热心的粉丝提出设计新产品的创意，百度（Baidu）、维基百科（Wikipedia）成为我们百科全书知识的主要来源。平台、开放与用户创新和生态系统是厂商组织实现与外部个人、组织和社区互动，并使其能够通过互动创造有价值的战略核心（Altman, and Tushman，2017）[73]。这些战略包括平台战略、开放创新战略、用户创新战略、众包（crowdsourcing）战略、集体智能（collective intel-ligence）战略等。尽管这些因素在某些方面有所不同，但所有这些都涉及厂商组织与外部个人或团体进行互动活动并从中受益的外部组织。通常，这些交互活动涉及厂商组织扩大销售收入（可能是免费的），以改进产品或服务。