敏捷是连续微转型

组织需要变革的原因是它的内部结构不能适应外部环境、企业战略，当市场竞争力下降带来生存危机时，必须要做出结构性调整。

美国战略管理学者阿尔弗雷德·D.钱德勒（Alfred D. Chandler，Jr.）在20世纪60年代提出，战略决定结构，即组织结构，包括架构、流程、权责机制、文化、人员能力等，是由企业战略决定的。这个观点在实践中演化出一系列关于战略与组织能力的工作框架，如IBM和华为使用的业务领先模型（business leadership model，BLM）（见图1-1）。

图1-1　业务领先模型

战略设计的出发点是战略意图或愿景，根据对客户和市场的洞察发现市场机会，找到他人做不了或做不好的创新点，然后设计业务体系来交付产品或服务。这些方面的思考不是一次成型，而是需要几轮修正才能形成闭环交圈。业务设计进行分解后形成关键任务，由人在组织结构中、在匹配的组织氛围和文化中去执行。

一个组织逐渐长大，慢慢地就有了自己的性格和偏好，在战略制定过程中，组织状况也会反过来影响战略的制定。所以，战略制定也会有基于机会的战略和基于能力的战略两种角度，前一种是看到外边有什么好的市场机会，然后培养或购买所需的能力来竞争，后一种是看自己有什么能力可以延伸到一些还不错的机会上。那么，到底是战略决定结构还是结构决定战略？这个问题就像是先有鸡还是先有蛋的问题，是个伪命题。在现实中，战略和结构都是在互动中彼此影响，就像鸡和蛋是进化的结果。

一个组织的各种机制设计，主要是为了以比竞争对手更低的成本为客户创造独特价值。在这种目标下，一个“优秀”的组织需要有自我进化的能力，要能持续提高组织效率，更快更好地执行业务流程。但是，外部环境在不断变化，有渐变也有突变。当渐变积累到一定阶段或发生突变时，企业就要制定新的战略来把内部能力和外部环境匹配起来，这时就要进行组织变革。

比如，20世纪90年代初开始的业务流程再造（business process reengineering，BPR）就是因为计算机技术的快速发展及其在商业场景中的应用不断深化。这时，企业最好从一张白纸开始思考如何运用信息技术重构业务流程，而不是简单地把原先线下的做法搬到线上。在这个过程中，组织架构、激励机制、权责等都会做相应的调整。

这种战略与结构阶段性调整重构的工作方法基于一个重要假设，即在制定战略的时候，我们可以较准确地预测到未来3～5年市场的变化，因此可以制定一个中长期战略，并设计相应的组织结构来高效执行，从而在市场上形成很强的竞争力。但是，在VUCA的环境下，这个假设很难成立，我们必须假设无法准确预测未来，但是可以对未来进行粗线条的预判，以及对一些事物的发展有情景推演和概率估算。这就是敏捷组织对战略的基本假设。

在21世纪20年代的今天，移动互联网、物联网、5G、人工智能等技术深度融合，与30年前的业务流程再造希望解决的效率问题相比，企业面临更加复杂的问题，涉及客户、业务模式、管理模式等全方位的影响，更需要从重新思考一切的角度来看未来。

在敏捷组织中，重要的不是精准预测，而是大致方向的预判以及在行动中不断调整策略的能力。因此，敏捷组织的战略制定会持续地监控外部变化，及时进行研讨、制定下一步战略并确认它会与大方向一致，在组织结构设计中保持足够的灵活度，从而更容易支持战略的改变。在这种逻辑中，对组织和战略匹配度的调整频率就会增加，那么就没必要等到内外部高度不匹配时才进行大型战略变革。

很多企业把成为百年企业作为一种愿景。“百年企业”带来的是一种确定感和稳定性，但是为了实现这个目标，企业需要的反而是持续变化，而不是稳如泰山。持续的短期不稳定，才能带来长期稳定，这也是系统动力学、生态学的基本法则。