第3章　方向感

个人和组织的方向感，是对“我是谁、从哪里来、到哪里去”这组问题做出的回答。这组问题很难有完美和一成不变的答案，正因为如此，才让未来具有开放的各种可能性。就像摸黑走路的时候，深一脚浅一脚，一边要不断向前走，一边要小心不掉进沟里，但非常重要的是知道自己要去的方向。方向感就是在走夜路时的北极星，每走一段路程就要抬头看看大方向是否正确。方向感是长期主义的基础。

我们在讨论组织的时候，往往会把使命、愿景和价值观放在一起，作为企业顶层设计的一部分，高层通过多轮讨论来打磨，并在过程中实现共识和内化。有的企业会把这些内容交给人力资源部门负责起草，略加讨论后成文，有时候做成装帧精美的小册子，甚至通过学习和考试让大家记住，但是在现实中的使用频率并不高。

在敏捷组织的逻辑里，如果以管理即决策的视角来看，可以根据目的和使用场景把这三个元素分成两类。使命和愿景解决的是组织方向感的问题，是很多战略问题的决策依据，相对低频。价值观是从长期来看，对决策与行为对错的判断。在决策的时候，价值观是指导大家做出符合长期利益决策的标准；在行动的时候，价值观是对行为标准的共识，什么是坚持的、什么是反对的，是团队协作的基础。

在相对稳定的外部环境中，传统的管理方法一般通过3～5年的战略规划为组织提供方向感，而使命和愿景只是在每五年做战略规划的时候进行回顾。但是，在快速变化的VUCA环境中，以五年为周期做战略规划难以匹配外部变化速度，敏捷组织需要更高频地做出一个个战略选择，这就需要通过更为稳定的使命和愿景来提供长期方向感，让战略具有时间上的连续性。因为这个原因，也有些组织称自己为使命驱动型或愿景驱动型组织。实际上，从使命愿景到行动之间，也还需要通过战略进行衔接，只是敏捷组织的战略制定与执行同传统方式有很大不同。

在长期使命愿景与中短期战略之间，还需要一个企业价值逻辑的概念，即企业通过什么方法创造价值，进而实现其使命和愿景。只有建立在相对稳定的业务逻辑基础之上的企业，才能在更高频的战略制定和执行周期中，持续不断地强化竞争优势，进入一种良性循环的状态，这就是吉姆·柯林斯所说的飞轮效应。