即使是首席执行官也应该知道的原则
保龄球道策略的第一个原则是：永远不要进军一个在你的产品类别上的当前年度支出超过了当前年度收入的细分市场。或者，用竞技界的俗话来说：挑个跟你级别相当的对手。原因如下。
在保龄球道中期待龙卷风到来时，你的首要目标是让你的架构在尽可能多的利基市场中成为领导市场的标准。这有点像参加初选。每一个利基市场都会验证你的解决方案，无论是从字面意义上说——在某种意义上它证明了你的完整产品是令人满意的，还是从比喻意义上说——它表明又有一个选区投票支持你的标准。你的目标是在龙卷风市场选举领导者时，借助支持者的潮流，进入关键提名期。
现在，可以肯定的是，赢得加州或纽约州规模的细分市场比赢得阿拉斯加州或夏威夷州的提名更有影响力，但是，赢得任何一个州的老大地位都远远胜过了在所有州中都获得第二或第三名的地位。对于市场领导力而言也是如此。要获得任何一张保龄球道的初级选票，你都必须在一个特定的细分市场取得明显的市场统治地位。只要市场仍然是分裂的，或者有另一个竞争对手拥有同样有效的领先优势，你就等于没有赢得任何东西。或者，更确切地说，你赢得了很多东西，但没有任何一件能回应你对龙卷风的渴望。
要成为一个细分市场的领导者通常意味着要赢得过去12～18个月里的40%或更多的新业务。在这样的成功水平上，假设距离你最近的竞争对手远远落后于你，市场就会开始传播你是市场领导者的信息。一旦发生这种情况，你就可以预期在接下来的12个月里，你的市场销售份额将远远超过50%。务实主义者最想买的莫过于其他务实主义者买过的东西。
因此，你的目标是在未来12个月内让某个细分市场的购买量达到或超过40%。这已经对你的战略设定了一些限制。如果该细分市场已经有另一家供应商在提供良好服务，已经拥有了一位地位稳固的市场领导者，则在此时间段内你没有机会取代该供应商。因此，我们必须寻找一个服务水平低下的细分市场，它目前尚没有进行大量投资，它的问题目前也没有有效的解决方案，可一旦有人前来纾困，它就会投入大量资金。
以下是选择保龄球瓶目标即细分市场的两个关键标准。
（1）该细分市场有着令人信服的购买理由。
（2）该细分市场目前未得到任何竞争对手的良好服务。
将这两者结合起来，它们可以确保你获得一个开放的领域。现在的问题是，你能应对多大的领域？
要回答这个问题，你得审视你的商业计划。你计划在明年总共出多少货？假设是1000万美元，因为这是一个很容易计算的数字。下一个问题是，这1000万美元中来自目标市场的比例是多少？我可以向你保证，绝不会是100%，除非你的产品只适用于一种应用，而在这种情况下，你的未来计划中不应该有在近期进入龙卷风的抱负。所以让我们假设你成功地激励了你的销售队伍并专注于针对该市场进行营销，最终你有60%的收入来自你的目标市场，即600万美元，也就是1500万美元的40%。因此下一年度你的目标细分市场所能投入的最大支出就是1500万美元，同时还得由你充当它的主要供应商。
这就是你的第一个目标细分市场。在你考虑第二个目标时——保龄球道策略本身意味着你已经击倒了1号保龄球瓶，你可能会期望将总资源中更少的比例投入新细分市场中，因为你的第一个利基市场中仍然有很多完善和延展承诺需要完成，资金投入必不可少。但是，经验法则是：不要进军任何规模级别超过你的细分市场，挑个跟你级别相当的对手。
在这里，那些因在保龄球道早期的成功而名声大噪的公司往往会犯一个严重的战略错误。由于从最初的细分市场那里感受到了推进力，因此它们会低估赢得下一个新细分市场所需的资源，导致在进军该细分市场时投资不足。这就会造成在创造了对新解决方案类别的需求之后无法满足该需求，也就意味着为其他竞争对手创造了一个市场。
不过，在一半的情况下，由于这些竞争对手和我们一样毫无头绪，所以公司能够侥幸从该错误带来的后果中逃脱。事实上，你甚至可以选择赌一把，如果竞争对手没有能力处理这个问题，你就可以将资源扩展到更多的细分市场，这虽然增加了你的脆弱性，但如果没有人在这段时间内抓住你的弱点，你就可以扩大你的地盘。但你一定要明白一点，即你正在冒一种很严重的风险，你不应该轻率地这样做，或者说，更重要的是，你这样做不应该是出于无知。
安全途径是——如果在生意场上有安全途径这回事的话，在入侵任何一个新的细分市场时进行过度投资，以加速将公司提升至市场领导地位。一旦获得该地位，就立即转移资源。这里存在的挑战是要有一个策划得特别优秀的完整产品，这样你就可以满足这一新创造出来的需求而不会被层出不穷的定制承诺束缚住。这是保持资源重新自由分配的唯一方法。
因此，在保龄球道期选择目标细分市场时，一个关键标准是，它要足够小，而不是足够大，从而服务于我们的战略目标。如果这个市场不够小，这并不意味着你不应该把产品卖给这些客户，这只意味着你无法从他们那里获得市场领导地位。他们应该被视为机会主义收入的来源，而不是走向市场领导地位的垫脚石。