2.2　工程项目的目标控制

2.2.1　工程项目目标控制的流程

1.目标控制的概念

控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施时会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划作比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，使目标和计划得以实现的管理活动。目标控制的目的是为了排除干扰，实现合同目标。可以说，目标控制是实现目标的手段，意义在于它对于排除干扰的能动作用和保证目标实现的促进作用。如果没有目标控制，就谈不上管理，更不会有目标的实现。

2.目标控制的流程

目标控制的流程分为输入、输出、反馈、对比、纠正五个基本环节，是一个不断循环、动态的控制过程，如图2.3所示。对于每个控制循环来说，如果缺少某一环节或某一环节出现问题，会导致循环障碍，降低控制的有效性，不能发挥循环控制的整体作用。因此，必须明确控制流程各个基本环节的有关内容并做好相应的控制工作。

（1）输入。

控制过程首先从输入开始。计划能否顺利实现，其基本条件就是能否按计划要求的人力、财力、物力进行投入。计划所确定的资源数量、质量和投入的时间是保证计划得以顺利实现的基本条件，也是实现计划目标的基本保障。因此，要使计划能够正常实施并达到预期目标，就应当保证将质量、数量符合计划要求的资源按规定时间和地点投入到工程项目实施过程中去。

（2）输出。

所谓输出，是指由各种资源投入到工程项目产出的过程，如建筑的建造过程，设备的购置、安装过程等。在输出过程中，计划的运行往往受到来自项目外部环境和内部系统多种因素的干扰，同时，由于计划本身不可避免地存在一定问题，从而造成实际状况偏离预定的目标和计划。输出过程中的控制工作是实现有效控制的重要一环。在工程实施过程中，项目管理人员应当跟踪了解工程进展情况，掌握第一手资料，为分析偏差原因、确定纠偏措施提供可靠依据。同时，对于那些可以及时解决的问题，应及时采取纠偏措施。

（3）反馈。

在计划实施过程中，实际情况的变化是绝对的，每个变化都会对目标和计划的实现带来一定的影响。所以，即使是一项制定相当完善的计划，其运行结果也未必与计划一致。控制部门和控制人员需要全面、及时、准确地了解计划的执行情况及其结果，而这就需要通过信息反馈来实现。反馈信息是反映出计划的实际执行情况，控制部门和人员需要什么信息，取决于控制工作的需要以及工程的具体情况。为了使信息反馈能够有效配合控制的各项工作，使整个控制过程流畅进行，需要设计信息反馈系统，预先确定反馈信息的内容、形式、来源、传递等，使每个控制部门和人员都能及时获得他们所需要的信息。

反馈信息既应包括已发生的工程实际状况、环境变化等信息，如费用、进度、质量的实际状况，现场条件，合同履行情况等，也包括对未来工程预测的信息。信息反馈方式可以分为正式和非正式两种，正式信息反馈是指书面的工程状况报告之类的信息，它是控制过程中采用的主要反馈方式；非正式信息反馈主要指口头方式，如口头指令。对非正式信息反馈也应当给予足够的重视，但应当适时转化为正式信息反馈。

（4）对比。

对比是将实际目标值与计划目标值进行比较，以确定是否产生偏差及偏差的大小。进行对比工作，首先是确定实际目标值，即在各种反馈信息的基础上，进行分析、综合，形成与计划目标相对应的目标值；然后将这些目标值与计划目标值进行对比，判断偏差；如果存在偏差，还要进—步判断偏差程度的大小，同时，还要分析产生偏差的原因，以便找到消除偏差的措施。对比时应注意以下内容。

1）明确目标实际值与计划值的内涵。目标的实际值与计划值是两个相对的概念，随着建设工程的深入，其实施计划和目标都将逐渐深化、细化。从目标形成的时间来看，时间在前的为计划值，在后的为实际值。例如，费用目标有投资估算、设计概算、施工图预算、合同价、结算价等表现形式，其中，投资估算相对于其他的费用值都是目标值；施工图预算相对于投资估算、设计概算为实际值，而相对于合同价、结算价则为计划值；结算价则相对于其他的费用值均为实际值。

2）合理选择比较的对象。在实际工作中，常见的是相邻两种目标值之间的比较。例如，结算价以外各种费用值之间的比较都是一次性的，而结算价与合同价的比较则是经常性的，一般是定期的比较。

3）建立目标实际值与计划值之间的对应关系。工程项目的各项目标都要进行适当的分解，通常目标的计划值分解较粗，而目标的实际值分解较细。例如，工程项目总进度计划中的工作可能只需分解到单位工程，而施工进度计划中的工作却需细化到分项工程。这就要求目标的分解深度可以不同，但分解的原则、方法必须相同，从而可以在较粗的层次上进行目标实际值与计划值的比较，并通过比较发现问题。

4）确定衡量目标偏离的标准。要正确判断某一目标是否发生偏差，就要预先确定衡量目标偏离的标准。例如，某网络计划在实施过程中发现其中一项工作比计划要求拖延了一段时间，如果这项工作是关键工作，或者虽然不是关键工作，但它拖延的时间超过了它的总时差，那么这种拖延肯定影响了计划工期，理所当然应判断为偏离，需要进一步采取纠偏措施。如果它既不是关键工作，又未超过总时差，且它的拖延时间小于它的自由时差，或者虽然大于自由时差但并未对后续工作造成大的影响的话，就可以认为尚未偏离。

（5）纠偏。

纠偏即纠正偏差，是根据偏差的大小和产生偏差的原因，有针对性地采取措施来纠正偏差。根据偏差的具体情况，可以分为以下三种方式进行纠偏。

1）直接纠偏。在偏差不大的情况下，通常可采用较简单的措施纠偏，既不改变原定目标的计划值，也基本不改变原定的实施计划，通过增加投入等方法，在下一个控制周期内使目标的实际值控制在计划值范围内。

2）调整后期实施计划。如果偏差较大，则需改变后期实施计划，这是在中度偏离情况下所采取的对策，这个时候由于目标实际值偏离计划值的情况比较严重，已经不可能通过在下一个控制周期内恢复到计划状态，因而必须调整后期实施计划。

3）确定新的目标计划，并据此重新制定实施计划。在偏差严重的情况下，如果已经确认原定计划不能实现，就要重新确定目标，制定新计划，然后工程在新计划下进行。

在目标控制过程中，纠偏一般是针对正偏差而言。对于负偏差，如费用节约、工期提前等，并不会采取纠偏措施，而是在分析完原因，排除假象之后，对确实是通过积极有效的目标控制方法和措施产生的负偏差的情况，总结经验并进行推广。

3.工程项目的目标控制流程

根据目标控制流程，可得到工程项目的目标控制流程如图2.4所示。

工程项目的目标控制是在事先制定的计划的基础上进行的。

工程开始实施时，要按照计划要求投入所需要的人工、材料、机具等资源。由于现代工程项目具有规模大、费用高、范围广和建设周期长等特点，其专业的组成、协作单位众多，建设地点、人员和环境不断变化，加之项目管理组织是临时性的组织，大大增加了工程项目管理的复杂性。所以，工程项目在实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永恒的；有干扰是必然的，没有干扰是偶然的。因而实际状况偏离目标和计划的情况经常发生，如出现工期拖延、费用增加、工程质量未达到预定要求等。因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制，即收集项目目标的实际值，如实际费用、实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较，通过比较，分析是否有偏差以及是否需要纠偏，如有必要，则采取纠偏措施进行纠偏，或改变投入，或修改计划，使工程能在新的计划状态下进行。

任何控制都不可能一劳永逸，原有的矛盾和问题解决了，还会出现新的矛盾和问题，这就需要不断地进行控制，因而工程项目的目标控制工作也是一个不断循环的、动态的控制过程。

2.2.2　工程项目目标控制的类型

根据划分依据的不同，可将控制分为不同的类型：按照事物的发展过程，可分为事前控制、事中控制和事后控制；按照控制措施制定的出发点，可分为主动控制和被动控制；按照控制过程是否形成闭合回路，可分为开环控制和闭环控制；按照信息的来源，可分为前馈控制和反馈控制。控制类型的划分是人为的，根据不同的分析目的而选择，而控制措施本身是客观的，因此，同一种控制措施可以表现为不同的控制类型，最常见的控制划分类型是主动控制和被动控制。

1.主动控制

主动控制是预先分析目标偏离的可能性，拟定并采取针对性的预防措施，从而达到减少和消除目标偏差的目的。它是在计划实施之前就采取控制措施，是一种面向未来的控制，是事前控制；它也是一种前馈控制，根据已建同类工程的经验来指导拟建工程的实施，可以解决传统过程中存在的时滞影响，尽可能改变偏差已经成为事实的被动局面，从而使控制更为有效，是一种防患于未然的控制方法。

（1）在主动控制中，通过以下方法分析和预测目标偏离的可能性。

1）详细调查并分析研究外部环境条件，以确定那些影响目标实现和计划进行的各种有利和不利因素，并将它们考虑到计划和其他管理职能当中。

2）识别风险，努力将各种影响目标实现和计划执行的潜在因素揭示出来，为风险分析和管理提供依据，并在计划实施过程中做好风险管理工作。

（2）在主动控制中，通过以下措施预防目标偏离。

1）用科学的方法制定计划，做好计划可行性分析，消除那些造成资源、技术、经济不可行和财务不可行的各种错误和缺陷，保障项目的实施能够有足够的时间、空间、人力、物力和财力，并在此基础上力求使计划优化。事实上，计划制定得越明确、完善，就越能设计出有效的控制系统，也就越能使控制产生更好的效果。

2）做好组织工作，使组织与目标和计划高度一致，把目标控制的任务与管理职能落实到适当的机构和人员，做到职权与职责明确，使全体成员能够通力协作，为共同实现目标而努力。

3）制定必要的备用方案，以对付可能出现的影响目标或计划实现的情况，一旦发生这些情况，有应急措施作保障，从而可以减少偏离量，或避免发生偏离。

4）计划应有适当的松弛度，即“计划应留有余地”。这样可以避免那些经常发生，又不可避免的干扰对计划的不断影响，减少“例外”情况产生的数量，使管理人员处于主动地位。

5）沟通信息流通渠道，加强信息收集、整理和研究工作，为预测工程未来发展状况提供全面、及时、可靠的信息。

2.被动控制

被动控制是指当系统按计划运行时，管理人员对计划值的实施进行跟踪，将系统输出的信息加工整理后发现偏差，通过对产生偏差原因的分析，研究制定纠偏措施，从而使偏差得以纠正，或者说得到最大限度的纠正，使工程实施恢复到原来的计划状态。

（1）被动控制是一种闭环控制。

也就是说，被动控制表现为一个循环过程：发现偏差，分析产生偏差的原因，制定纠偏措施并具体实施，然后根据实施的实际效果进行评价，将实际效果与预期效果相比较，再发现偏差再纠偏，直到整个计划目标实现。

（2）被动控制是一种事中控制和事后控制。

它是对计划实施过程中已经出现的偏差所采取的控制措施。

（3）被动控制也是一种反馈控制。

它是对工程的实施情况进行综合分析后采取的控制措施，在反馈信息的检测、传输和输出过程中，存在着不同程度的“时滞”，即时间延迟，这种“时滞”表现在三个方面：①当系统运行出现偏差时，检测系统常常不能及时发现，有时等到问题明显严重时，才能引起注意；②对反馈信息的分析、处理和传输，常常需要大量的时间；③在采取了纠正措施，即系统输入发生变化后，其输出并不立即改变，往往需要等待一段时间才变化。

3.主动控制与被动控制的关系

（1）对于偏差控制的流程。

主动控制与被动控制对偏差控制的流程是不同的。

如图2.5所示，主动控制流程是目标偏离前，通过分析预测，制定预防措施防止目标偏离的过程；而被动控制则是在目标偏离后，通过纠偏措施进行纠偏后防止目标再偏离的过程。

（2）对于项目的目标。

对于项目的目标控制而言，主动控制是积极的，被动控制是无法避免的，二者缺一不可，它们都是实现项目目标所必须采取的控制方式。

这是因为工程项目实施过程中有相当多的风险因素是不可预见甚至是无法防范的，如政治、社会、自然等因素，而且采取主动控制措施往往要付出一定的代价，耗费一定的资金和时间，对于那些发生概率小且发生后损失也较小的风险因素，采取主动控制措施有时可能是不经济的。也就是说，是否采取主动控制措施以及究竟采取何种主动控制措施，应在对风险因素进行定量分析的基础上，通过技术经济分析和比较来决定；在某些情况下，被动控制是较佳的选择。因此，将这两种控制紧密地结合起来是一种有效的控制方式，如图2.6所示。

（3）对于目标控制的重要性。

对于工程项目目标控制的重要性而言，虽然在工程项目实施过程中仅仅采取主动控制是不可能的，有时是不经济的，但不能因此而否定主动控制的重要性。这是因为被动控制是通过不断纠正偏差来实现的，这种偏差对于控制来说是一种损失。所以，虽然主动控制有一定的局限性，但仍然是一种有效的控制类型。尤其要重视那些基本上不需要耗费资金、时间的主动控制措施，如组织、经济、合同方面的措施等，并力求加大主动控制在控制过程中的比例，这对于提高工程项目目标控制的效果具有十分重要而现实的意义。

2.2.3　工程项目目标的系统控制

1.工程项目目标系统控制的原则

控制应着眼于整个工程项目目标系统的实现，认识到工程项目各目标之间的关系，明确项目目标是一个不可分割的系统。在进行工程项目目标的系统控制时，应把握以下原则。

（1）力求项目目标的统一。

对工程项目进行目标规划时，必须要注意统筹兼顾，合理确定进度、质量、费用等目标的标准。要在需求与目标之间进行反复协调，力求做到需求与目标的统一和项目目标的统一。

（2）要针对整个目标系统实施控制。

由于项目目标构成了一个统一的整体目标系统，工程项目的目标控制就必须针对整个目标系统实施控制，防止在工程项目的建设过程中发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。

（3）追求目标系统的整体效果。

在实施目标控制的过程中，应该以实现工程项目的整体目标系统作为衡量目标控制效果的标准，追求目标系统的整体效果，做到各目标的互补。例如，实际工期拖延了，能否通过罚款得到费用方面的补偿；费用超了，能否在进度和质量方面得到比计划目标更好的结果等。目标系统是工程控制的约束条件，也是工程效益的象征，在处理项目目标之间的对立统一关系时，还应注意掌握客观规律、充分考虑制约因素，对未来可能的收益保持清醒的认识，并将目标规划与计划结合起来。

2.工程项目目标系统的界面管理

进行工程项目目标系统的控制，必须要先进行界面分析，如图2.2中，1区为进度、质量、费用三大目标的界面，2区为质量目标和进度目标的界面，3区为质量目标和费用目标的界面，4区为进度目标和费用目标的界面。通过界面分析，把各项目目标之间的对立统一关系搞清楚；然后精心地规划和设计各目标，并对其进行有针对性的科学控制，这就是界面管理。

进行工程项目目标系统的界面管理时应注意以下几点：

1）保证界面之间的相容性，使目标（系统单元）之间有良好的接口，良好的接口是项目经济、安全、稳定、高效运行的基本保证。

2）保证界面的完备性，不遗漏任何工作，以防止发生工作内容、成本和质量责任归属的争执。例如，由于忽视了界面边缘上的工作，在施工过程中，常常因推卸这些工作任务而引起组织之间的争执。

3）将界面定义清楚，并形成书面文件，在项目实施过程中保持目标系统界面清晰，特别注意工程发生变更时对界面的影响。

4）在界面处设置检查点和控制点，采用系统管理方法从组织、技术、经济、合同各个方面主动地进行项目目标系统的界面管理。这是因为界面通常位于专业接口处、生命期的阶段连接处，大量的管理工作（检查、分析和决策）都集中在界面上。

5）必须注意界面之间的联系和制约，解决界面之间的不协调、障碍和争执，主动地、积极地管理目标系统界面之间的关系，对相互影响的因素进行协调。

6）工程项目的界面数量多、范围广，应对重点界面进行设计、计划、说明和控制，抓住重点才能带动全部界面的良好管理。

3.工程项目目标的系统控制

为了有效地进行目标控制，必须利用系统控制的思想正确认识和处理进度、质量、费用三大目标之间的关系。系统控制的思想就是要实现目标规划与目标控制之间的统一，以及实现进度、质量、费用三大目标控制的统一。具体体现在以下三个方面。

（1）工程项目费用目标控制。

对于工程项目费用目标，系统控制的思想是满足预定的进度目标和质量目标的控制。因此，在目标规划时，要对费用、进度、质量三大目标进行反复协调和平衡，力求实现整个目标系统最优。在费用控制的过程中，要协调好与进度控制和质量控制的关系，做到三大目标控制的有机配合和相互平衡，而不能片面强调费用控制。如果在费用控制的过程中破坏了这种平衡，也就破坏了整个目标系统，即使费用控制的效果看起来较好或很好，但其结果肯定不是目标系统最优。

从这个基本思想出发，当采取某项费用控制措施时，如果此措施可能对进度目标和质量目标产生不利的影响，就要考虑多种措施结合，并慎重决策，如有必要可以采用价值工程等方法进行分析决策。例如，当发现实际费用已经超过计划费用之后，为了控制费用，可能会采取删减工程内容或降低设计标准的方法。但是在确定此方法时，要慎重选择被删减或降低设计标准的工程内容，力求将减少费用或降低标准对工程质量的影响保证到最低程度。这种目标协调工作在费用控制过程中是绝对不可缺少的。

（2）工程项目进度目标控制。

对于工程项目进度目标，系统控制的思想是要尽量采取可能对费用目标和质量目标产生有利影响的进度控制措施，例如，完善施工组织设计，优化进度计划等。相对于费用控制和质量控制而言，进度控制措施可能对其他两个目标产生直接的有利作用，这一点显得尤为突出，应当予以足够的重视并加以充分利用，以提高目标控制的总体效果。

当然，采取进度控制措施也可能对费用目标和质量目标产生不利影响。因此，当采取进度控制措施时，不能仅仅保证进度目标的实现却不顾费用目标和质量目标，而应当根据工程进展的实际情况和要求及进度控制措施选择的可能性综合考虑三大目标。对此，有以下几种处理方式：①在保证进度目标的前提下，将对费用目标和质量目标的影响减少到最低程度；②适当调整进度目标（延长计划总工期），不影响或基本不影响费用目标和质量目标；③如有可能，同时采用前两种方法。

（3）工程项目质量目标控制。

对于工程项目质量目标，系统控制的思想应从以下几方面考虑。

1）要合理确定质量目标。工程项目的建设周期较长，新设备、新工艺、新材料等不断涌现，因此，在工程建设早期确定质量目标时要有一定的前瞻性，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新”“最高”“最好”等目标，作为业主也不应经常随市场变化改变质量目标。如果确实要提高质量目标，需要先分析提高质量目标后对费用目标和进度目标的影响，然后采取一定的控制措施，把对费用目标和质量目标的不利影响减少到最低程度。

2）要确保基本质量目标的实现。工程项目的质量目标关系到生命安全、环境保护等社会问题，国家有相应的强制性标准。在目标控制时，必须保证工程项目安全可靠、质量合格的基本目标予以实现。

3）工程项目都有预定的功能，若无特殊原因，也应确保实现，还要尽可能发挥质量控制对费用目标和进度目标的积极作用。

2.2.4　工程项目目标控制的任务与措施

1.工程项目目标控制的前提工作

为了有效地实施目标控制，必须做好两项重要的前提工作：一是目标规划和计划；二是目标控制的组织。

（1）目标规划和计划。

目标规划和计划是目标控制的前提。如果没有目标，就无所谓控制；而如果没有计划，则无法实施控制。因此，要进行目标控制，首先必须对目标进行合理的规划并制定相应的计划。目标规划和计划越明确、越具体、越全面，目标控制的效果就越好。在进行目标规划和计划时，应注意以下事项：

1）从可行性研究阶段、设计阶段、一直到施工阶段，需要反复多次进行目标规划，这表明目标规划和计划与目标控制的动态性相一致。而且，工程项目的实施要根据目标规划和计划进行控制，力求使之符合目标规划和计划的要求。

2）随着建设工程的进展，其工程内容、功能要求、外界条件等都可能发生变化，需要目标规划和计划在新的条件和情况下不断深入、细化，并及时做出必要的修正、调整。由此可见，目标规划和计划与目标控制之间呈现出一种交替出现的循环关系。

3）目标控制的措施是否得力并且及时，主动控制与被动控制是否能有机结合等，都会直接影响目标控制的效果。目标控制的效果是客观的，但人们对于目标控制的评价却是主观的，通常是将实际结果与预定的目标和计划进行比较，如果出现较大的偏差，一般就认为控制效果较差；反之，则认为控制效果较好。从这个意义上讲，目标控制的效果在很大程度上取决于目标规划和计划的质量。因此，必须合理确定和分解目标，并制定可行且优化的计划。

4）计划不仅是对目标的实施，也是对目标的进一步论证。计划是许多更细、更具体的目标的组合。制定计划时，首先必须考虑工程项目的规模、技术复杂程度、质量水平、主要工作的逻辑关系以及各种风险因素对于计划实施的影响，确保其技术、资源、经济和财务方面的可行性，并留有一定的余地。其次，还应通过多方案的技术经济分析和比选力求使计划优化，以提高目标控制的效果。

（2）目标控制的组织。

目标控制的所有活动以及计划的实施都是由目标控制人员来完成的，因此，组织是目标控制的前提。为了有效地进行目标控制，必须做好以下几方面的组织工作：设置目标控制机构；配备合适的目标控制人员；落实目标控制机构和人员的任务、职能分工；优化目标控制的工作流程和信息流程。

2.工程项目控制目标的分解

（1）控制目标分解的原则。

在目标规划与计划工作完成后，就要进行工程项目总控制目标的分解，应遵循以下原则：

1）目标分解结构与组织分解结构相对应，以便落实到具体的机构、人员，形成组织职能。

2）按工程部位分解，以便与工程实施过程相对应，并有利于开展相关工作。

3）有可靠的数据来源，并以此作为界定目标分解深度的标准。

4）区别对待、有粗有细，即根据目标的具体内容、作用及拥有的数据等，确定分解的层次或深度。

5）能分能和的原则，即按照明确的依据，采用适当的方法，既能自上而下逐层分解，又能自下而上逐层综合。

（2）控制目标分解的方式。

工程项目总控制目标的分解可以按照不同的方式进行，以工程进度、质量、费用三大目标为例，其分解方式也不尽相同。其中，质量、进度目标的分解方式比较单一，一般都是按照工程内容进行分解；而费用目标的分解方式则相对比较多样，除按照工程内容（项目构成）进行分解外，还可以按照总费用的构成或者资金使用时间（进度计划）进行分解。

由此可见，按照工程内容进行目标分解的基本方法，对于进度、质量、费用目标的分解都适用，但各自的分解深度通常有所区别，至于具体的分解要达到单项工程、单位工程，还是分部分项工程的深度，一方面取决于工程建设所处的阶段、资料的详尽程度及设计所达到的深度，另一方面则取决于目标控制工作的需要。

3.工程项目目标控制的任务

工程项目按建设阶段划分，可分为投资前期阶段、设计阶段、施工阶段及保修阶段。由于各阶段建设主体不同、建设要求及建设标准不同，各阶段目标控制的任务也不尽相同。在各阶段中，设计阶段和施工阶段持续时间长且涉及的工作内容多，是工程项目的实施阶段，对工程项目的目标控制影响也最大。

（1）设计阶段目标控制的任务。

1）在设计阶段，进度控制的主要任务是根据建设工程总工期要求，确定合理的设计工期要求；根据设计的阶段性输出，由“粗”而“细”地制定建设工程总进度计划，为工程项目施工进度控制提供前提和依据。

2）在设计阶段，质量控制的主要任务是根据工程建设需求，制定建设工程质量目标；科学地、规范地通过设计图纸、文件将确定的质量目标具体化。

3）在设计阶段，费用控制的主要任务是通过收集类似建设工程投资数据和资料，制定建设工程投资目标规划；开展技术经济分析等活动，力求使设计费用合理化；审核概（预）算，提出改进意见，优化设计，最终使工程项目满足经济性的要求。

（2）施工阶段目标控制的任务。

1）施工阶段工程项目进度控制的主要任务是：通过完善建设工程控制性进度计划、审查施工单位施工计划、做好各项动态控制工作、协调各单位关系、预防并处理好工期索赔，以求实际施工进度达到计划施工进度要求。

2）施工阶段工程项目质量控制的主要任务是：通过对施工投入、施工和安装、产出品进行全过程控制，以及对参加施工的单位和人员的资质、材料和设备、施工机械和机具、施工方案和方法、施工环境实施全面控制，以期按标准达到预定的施工质量目标。

3）施工阶段工程项目费用控制的主要任务是：通过工程计量支付控制、工程变更和索赔控制、挖掘节约费用潜力等方面来努力实现实际发生的费用不超过计划投资额。

4.工程项目目标控制的措施

为了取得目标控制的理想成果，应当从多方面采取措施实施控制，通常可以将这些措施归纳为组织措施、经济措施和技术措施、合同措施等。

（1）组织措施。

组织措施是从目标控制的组织管理方面采取措施，如落实目标控制的组织机构和人员，明确各级目标控制人员的岗位和职能分工、权利责任、改进目标控制的工作流程等。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加许多费用，运用得当可以收到很好的效果，是四个措施中的核心。

（2）经济措施。

经济措施是把个人或组织的行为结果与其经济利益联系起来，用经济利益的增加或减少来调节或改变个人或组织行为的控制措施。常用的经济措施包括对项目工程量的审核及工程价款的结算、工程进度款的支付等。但需注意，经济措施不仅解决审核工程量及相应的付款和结算报告等微观问题，还要从一些全局性、总体性的问题上加以考虑，通过偏差原因分析和对未完工程预测，可以发现一些现有和潜在的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。

（3）技术措施。

技术措施不仅对解决工程项目实施过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正偏差也有相当重要的作用。不同的技术方案有着不同的经济效果，运用技术措施的关键一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。

（4）合同措施。

由于进度控制、质量控制、费用控制等均以合同为基础，合同措施也就显得比较普遍、比较重要。合同措施包括：拟订合同条款、参加合同谈判、处理合同执行过程中的问题、防止和处理索赔、确定对目标控制有利的建设工程组织管理模式、分析合同结构和不同合同之间的相互联系与影响以及对每一个合同做总体和具体分析等。