2.3　工程项目的范围管理

2.3.1　工程项目范围管理概述

1.工程项目范围管理的概念

工程项目范围管理是指对合同中约定的项目范围进行定义、计划、控制和变更等活动。

（1）工程项目范围的含义。

工程项目范围是指为了成功达到项目的目标，所完成最终可交付工程的所有工作总和。确定工程项目范围就是要为工程项目界定一个界限，明确哪些工作是属于工程项目应该做的，哪些工作不应该包括在项目之内，从而定义管理的边界。最终可交付工程是实现工程项目目标的物质条件，是确定工程项目范围的核心。

这里的范围有两层含义：一是产品范围，二是项目范围。产品范围是指项目可交付成果的特征和功能。这里所说的产品是一个广义的概念，对任何一个项目，其最终成果或是产品、服务，或是二者的结合。例如，对工程项目而言，设计阶段的产品就是一项工程的施工图设计，即业主（买方）购买的产品是设计者完成的一项技术咨询服务；而在施工阶段，其产品是指一项工程。

（2）工程项目范围管理的含义。

相应地，对项目范围实施的管理也有两种：一是产品范围管理，属于目标管理；二是项目范围管理，属于过程管理。工程项目范围管理是确保成功完成项目所需的全部工作，而且仅仅是完成规定要做的工作。工程项目范围管理应作为工程项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程，项目组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围的变更进行检查、分析和处置。

工程项目范围管理的目的是通过明确项目系统范围，保证实施过程和最终交付工程的完备性，进而保证项目目标的实现。具体体现是：按照项目目标、用户及其他相关者要求确定应完成的工程活动，并详细定义、计划这些活动；在工程项目建设过程中，项目管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作，确保完成在合同中约定要做的全部工作，既不多余又不遗漏，使项目的各项活动满足工程项目范围定义所描述的要求。

2.工程项目范围管理的内容

工程项目范围管理是对项目应该包括什么和不应该包括什么做相应的定义和控制，它涵盖了保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括项目范围的确定、落实范围管理组织责任、范围定义、项目范围预期稳定性的评价、实施过程中的范围控制、范围变更管理和范围确认七个方面的内容。

（1）项目范围的确定。

项目范围的确定也称为项目范围界定，最根本的意义在于确定了项目的工作边界，从而使项目具有可操作性。项目范围定义是项目完成的前提，具有十分重要的意义，表现在以下几个方面。

1）保证了项目的可管理性。

2）提高了成本、时间、质量和资源估算的准确性，更易于明确、制定项目目标。这是因为，要对工程项目所需的时间、费用和资源进行更为准确的估算，其前提就在于要弄清项目所应完成和必须完成的工作内容，而项目范围确定的意义就在于它明确了项目的具体工作。

3）确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，如划分的独立单元要便于进行测量，目的是可以及时计算已发生的工程费用。工程项目范围既为工程项目计划提供基础，也为工程项目进度计划和控制确定了基准。

4）更好地分配团队成员的职责，便于清楚地分派任务。

5）有助于项目向既定目标发展。

（2）落实范围管理组织责任。

工程项目管理组织是参与项目管理工作，并在职责、权限分工和（或）相互关系得到安排的一组人员及设施。包括发包人、承包人、分包人和其他参与项目管理的单位针对项目管理工作而建立的管理组织。范围管理已逐渐成为一项职能管理工作，在有些项目组织中设立专职人员负责范围管理工作，编制范围控制程序，落实范围管理组织责任，对可能发生的变更进行监测和调整。

（3）范围定义。

范围定义是指将项目的可交付成果划分为较小的、更易管理的多个单元，用可测量的指标定义项目的工作任务，并形成文件，以此作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。范围定义的结果是工作分解结构（WBS）及相关的工作范围说明文件。

1）工作分解结构是范围定义的主要内容，随着层层分解，项目人员对项目的认识就会越来越清晰。

例如，某生物制药单位需要修建厂房，建厂房就是一件具体工作；再对建厂房进行分解，就有建筑设计与施工、设备选择与安装、原材料的采购等更具体的工作；再分别对以上各项工作进行分解，如对于建筑施工，则可以分解为基础建设、厂房主体建设、内部装修等；一直分解下去，分解出一些诸如挖土方、浇筑框架、砌墙、粉刷、安装水电管线、油漆、清理场地等内容明确的工作单元，直到满足项目需要为止。

2）工作范围说明文件也是范围定义的主要内容，将为未来项目的决策提供基础资料，特别是它包括了以后将用来确定项目或项目的某个阶段是否成功完成的标准。

工作分解结构的每一项活动都应在工作范围说明文件中表示出来，即工作分解后，还应对项目各工作的具体内容进行详细的描述，以便在实施过程中清晰地领会各工作的内容。同时，还应加入责任分配，明确具体工作的相关负责人和参与方的职责，这就形成了一份工程范围说明文件。经过确定项目的目的和主要的项目子产品，工程范围说明文件就形成了项目管理班子和项目业主之间的协议基础。

（4）项目范围预期稳定性的评价。

项目范围预期稳定性的评价实质上属于风险管理的内容，即预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和状况。项目范围变更通常取决于项目目标的科学性、项目本身的复杂性、施工方案的可行性、环境条件的可变性和用户要求的确定性等。

（5）实施过程中的范围控制。

1）活动控制。控制工程项目中实际进行的工作，保证在预定的范围内实施工程项目。

2）落实范围管理的任务。审核设计任务书、施工任务书、承包合同、采购合同、会议纪要以及其他的信函和文件等，掌握项目动态，并识别所分派的任务是否属于合同工作范围，是否存在遗漏或多余工作。

3）项目实施状态报告。通过这些报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施，以及任务的范围（如数量）和标准（如质量）有无变化等。

4）定期或不定期地进行现场检查。通过现场观察，了解项目实施状况，控制项目范围。

（6）范围变更管理。

项目范围变更是工程项目变更的一个方面，指的是在项目实施期间项目工作范围发生的改变，如增加或删减某些工作等。工程项目中的许多变更最终都会归结到范围的变更，所以，范围变更管理应该符合变更管理的一般程序。

1）应建立范围变更控制系统。它应与环境的监控、预警，以及与目标控制、工程系统的变更控制集成，形成一个完整的体系，且必须与所有相关合同的要求保持一致。

2）当变更发生时必须进行有效的控制，合理调整项目范围。范围变更即是对原已确定的并已通过审批的工作分解结构（WBS）中工程活动的改变与调整。项目范围变更常常伴随着对进度、质量、费用或项目其他目标进行调整的要求，伴随着设计和计划文件的更新。

3）调整行动。

4）总结变更管理方面的经验教训。

（7）范围确认。

范围确认又称为移交和验收，是项目业主正式接收项目范围的过程。此过程要求对工程项目实施阶段的各种结果进行及时检查，保证正确地、满意地完成合同规定的全部工作；如果项目提前终止，范围确认过程也应确定和正式记录项目完成的水平和程度。

对于工程项目管理人员来说，可以通过检查来实现范围的确认，检查一般包括专家评定、测量、测试、检验及第三方评定等活动，以确定结果是否符合要求。范围确认不同于质量控制，范围确认表达的是业主是否接收工作结果，而质量控制则关注工作结果是否满足技术规范的质量要求，如果不是合同工作范围内的内容，即使满足质量要求也可能不为业主所接收。

2.3.2　工程项目范围确定

工程项目范围确定是指明确项目的目标和可交付成果的内容，确定项目的总体系统范围并形成文件，以作为项目设计、计划、实施和后评价的依据。

1.工程项目范围确定的影响因素

工程项目范围确定前需分析影响项目范围的因素，影响工程项目范围的主要因素有以下几个方面。

（1）工程项目的环境条件和制约因素。

1）工程项目的环境条件。因环境条件制约产生的活动也属于工程项目的范围，如由现场环境、法律等产生的施工项目环境保护的工作任务，为了周边的建筑，或为保护施工人员的安全和健康而采取的保护措施及购买保险等。

2）工程项目的制约因素。是指限制或影响项目管理者做出决策的各种因素，包括项目内部和外部的制约因素。如：预算费用、工期是内部约束，项目管理者必须在此约束条件下决定项目的工作范围、职工的招聘与培训等工作；而国家的政策、法律、法规或行业颁布的与本项目有关的各种设计和施工标准是来自于项目外部的制约因素。

（2）工程项目阶段性成果。

工程项目的一些阶段性成果也可能会对项目的范围确定产生影响，如项目建议书会对项目可行性研究报告的内容产生影响，可行性研究的成果则会对工程项目的设计产生影响，而工程项目的设计又会对工程项目的预算及时间安排产生影响等。

（3）工程项目合同类型。

工程项目的最终可交付成果与合同类型有关，不同的合同类型项目范围确定的方式也是不同的。例如，①对于单价合同类，业主在招标文件中提供比较详细的图纸、工程说明和工程量表等，工程项目的可交付成果由工程量表和技术规范两个方面因素确定，其中工程量表是可交付成果清单，是对可交付成果数量的定义和描述；技术规范主要描述项目的各个部分在实施过程中采用的通用技术标准和特殊标准。②对于总承包合同类，则是业主在招标文件中提出“业主要求”，描述业主所要求的最终交付工程的功能，从总体上定义工程的技术系统要求，是工程范围说明的基础资料，承包商必须根据业主的要求编写详细的项目范围说明书，并提出报价。

（4）由工程项目实施和管理的其他责任决定的项目工作范围。

有些项目的工作或工程活动是由其他责任产生的，如按照环境保护法，需要采取环境保护的措施，以及对周边建筑物的保护措施。有些项目工作是为实施过程服务的，不作为最终可交付的成果，如在项目过程中临时设施的搭设等。

2.工程项目范围确定的依据

（1）工程项目的总目标。

工程项目的总目标决定了工程项目的总体范围。主要描述拟建项目所具有的性质和规模等总体情况，项目建成后所具有的使用功能，项目主要的组成部分或单元，如生产工艺、办公、仓储、厂内运输等。

（2）工程项目的合同条款。

工程项目的合同条款既确定了项目的范围，又确定了约束条件。

例如对于工程项目施工合同而言：①承包商的项目范围包括由合同确定的工程实施过程中的责任及由承包商的合同义务产生的工作和活动，前者如工程的施工、永久设备和设施的供应和安装、竣工保修等，后者如为运输大件设备而加固通往现场的道路、为保证实施和使用的安全性而进行试验研究工作等；②合同条款中如合同价格、开竣工日期等则确定了工程项目范围的约束条件。

（3）工程项目批准的文件。

在项目的实施过程中，项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、招标文件及合同文件都是定义和描述项目范围的文件，并为项目的进一步实施提供了基础。它们是前后相继的关系，而且是一个不断细化和完善的过程，前期文件作为后面范围确定的依据。如项目任务书的依据是可行性研究报告和项目建议书，同时它又是初步设计的依据。

（4）工程项目产品描述文件。

工程项目产品描述文件有项目的功能描述文件、规划文件、设计文件、规范、可交付成果清单（如设备表、工程量表等）。

（5）同类工程项目的相关资料。

借鉴其他相同或类似工程项目范围确定方面的成功经验，可使项目提高工作效率，避免再犯类似错误。

3.工程项目范围确定的工作内容

（1）项目的界定。

项目的界定，首先要把一项任务界定为项目，然后再把项目业主的需求转化为详细的工作描述，而描述的这些工作是实现项目目标所不可缺少的。

（2）项目目标的确定。

1）项目目标的特点。项目目标是指实施工程项目所要达到的期望结果。项目目标的特点主要有以下几点。

a.多目标性。一个项目的目标往往不是单一的，而是由多个目标构成的一个系统，不同目标之间有可能彼此冲突。

b.优先性。由于项目是一个多目标的系统，因此不同层次的目标，其重要性也不同，往往被赋予不同的权重。相同的目标在项目生命周期的不同阶段，其权重也不相同。

c.层次性。目标的描述需要由抽象到具体，要有一定的层次性。通常将目标系统表示为一个层次结构，它的最高一层是总体目标，指明需要解决问题的总的期望结果；最下一层是具体目标，指出解决问题的具体措施。上层目标一般表现为模糊的、不可控的，下层目标则表现为具体的、明确的、可测的。层次越低，目标越具体可控。

2）项目目标的确定程序。

a.明确制定项目目标的主体。不同层次的目标，其指定目标的主体也不同。如项目总体目标一般由项目发起人或项目提议人来确定；而项目实施中的某项工序的目标，则由相应的实施组织或个人来确定。

b.描述项目目标。项目目标必须明确、具体，尽可能定量描述，保证项目目标容易理解，并使每个项目管理组织成员结合项目目标确定个人的具体目标。

c.形成项目目标文件。项目目标文件是一种详细描述项目目标的文件，也可以用层次结构图来表示。项目目标文件通过对项目目标的详细描述，预先设定了项目成功的标准。

（3）工程项目范围的确定。

工程项目范围的确定应着重考虑三个方面的问题，即：①工程项目的基本目标是什么；②完成工程项目必须做的工作有哪些；③在工程项目实施过程中可以省略的工作有哪些。经过项目范围确定，就可以把有限的资源用在完成工程项目所必不可少的工作上，确保项目目标的实现。

（4）工程项目范围说明文件的形成。

工程项目范围说明文件说明了为什么要进行这个项目（或某项具体的工作），明确了项目（或某项具体的工作）的目标和主要可交付的成果，是将来项目实施管理的重要基础。

1）编写工程项目范围说明文件必须了解以下情况：①成果说明书。所谓成果，就是任务的委托者在项目结束或项目阶段结束时，要求项目班子交出的成果。显然，对于这些要求交付的成果必须有明确的要求和说明。②项目目标。即项目完成时需要满足的费用、质量、进度、安全等目标要求，以确定具体的目标控制措施与方法。③制约因素。制约因素是限制项目承担者行动的因素，如项目预算将会限制项目管理组织对项目范围、人员配置以及日程安排的选择。项目管理组织必须考虑有哪些因素会限制自己的行动。④假设前提。假设是指为了制定计划而假定某些因素是真实的、符合现实和肯定的。如，决定项目开工时间的某一前期准备工作的完成时间不确定时，项目管理组织将假设某一特定日期作为该项准备工作的完成时间。假设常包含一定程度的风险。

2）工程项目范围说明文件的主要包括以下内容：①工程项目的合理性说明，即解释为何要进行这一项目，进而为以后权衡各种利弊关系提供依据；②工程项目成果的简要描述；③可交付成果清单；④项目目标。当项目成功完成时，就必须向项目业主表明，项目事先设立的目标均已达到。设立的目标要能够量化，否则就要承担很大的风险。

4.工程项目范围确定的过程和方法

（1）工程项目范围确定的过程。

通常，项目的范围确定需经过如下过程：

1）项目目标的分析。

2）项目环境的调查与限制条件分析。

3）项目可交付成果的范围和项目范围确定。

4）对项目进行结构分解（WBS）工作。

5）项目单元的定义。将项目目标和任务分解落实到具体的项目单元上，从各个方面（质量和技术要求、实施活动的责任人、费用限制、工期、前提条件等）对它们作详细的说明和定义。这个工作应与相应的技术设计、计划、组织安排等工作同步进行。

6）项目单元之间界面的分析。包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析、实施顺序的安排，将全部项目单元还原成一个有机的项目整体。这是进行网络分析、项目组织设计的基础工作。

要注意的是，在工程项目实施过程中，由于项目范围会随项目目标的调整、环境的改变、计划的调整而变更，项目范围的变更又会导致工期、成本、质量、安全和资源供应调整，因此，项目范围确定应是动态的过程，在进行计划时，应预测项目范围变更的可能性、程序和影响，并制定相应的对策。

（2）工程项目范围确定的方法。

进行工程项目范围确定，经常应用的方法有如下。

1）成果分析法。通过成果分析可以加深对项目成果的理解，确定其是否必要、是否多余及是否有价值。其中包括系统工程、价值工程和价值分析等技术。

2）成本效益分析法。通过比较项目的全部成本和效益可以评估项目的价值。

3）项目方案识别技术，泛指提出实现项目目标方案的所有技术。在这方面，管理学已经提出了许多现成的技术，可供识别项目方案。

4）专家法。可以请本领域专家对各种方案进行评价，任何经过专门训练或具备专门知识的集体或个人均可视为本领域专家。

5）项目分解结构法。通过项目结构分解，确定各项工作内容等。

2.3.3　工程项目的结构分解

工程项目结构分解就是将项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单一、便于组织管理的工作单元为止，并把各单项工作在整个项目中的地位、构成直观地表示出来，以便于有效地计划、组织、控制项目整体实施的一种方法。一般采用工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）对工程项目结构进行分解。

1.工作分解结构（WBS）的概念

（1）工作分解结构的含义。

工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为更易管理的单元，通过控制这些单元的进度、质量和费用目标，使它们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。

例如，大型建设项目在实施阶段其工作分解结构通常可以分解为六级，一级为建设项目，二级为单项工程（工程项目），三级为单位工程，四级为分部分项工程，五级为工作包，六级为作业或工序。第一级建设项目是指完成项目包含的工作的总和，它由多个单项工程组成，这些单项工程之和构成整个建设项目；每个单项工程又可以分解为若干个单位工程（第三级）；以此类推，一直分解到第六级（或认为合适的等级）。

通常，前三级由业主做出规定，更低级别的分解则由承包商完成，并用于对承包商施工进度的控制。工作分解结构中的每一级都有极其重要的作用，第一级用于授权，第二级用于编制项目预算，第三级编制里程碑事件进度计划。这三个级别是复合性工作，与具体的职能部门无关。再往下分的三个级别则用于承包商的施工控制，工作包或作业应分派给某专业队伍或个人，由其负责。

（2）工作分解结构（WBS）的内容。

1）工作分解结构作为将项目分成小的要素的一个媒介，把项目依次分解成更小、更易管理和控制的单元，并将完成这些单元工作的责任赋予相应的部门和人员，从而在项目资源与项目工作之间建立了一种明确的目标责任关系，形成职能责任矩阵。

2）工作分解结构明确了项目的全部工作范围，一般列入的工作即属于本项目的工作范围，反之则不属于本项目的工作范围。

3）工作分解结构是将合同中要做的全部工作分解成一种结构或框架，这种结构或框架具有层次性。对简单的项目，只需分成3层，即项目、子项目、活动；对复杂的或大型的项目，为清晰起见，应分成5～6层。

4）工作分解结构各层次中，每下降一级意味着对项目工作更详细的说明。项目结构分解作为一种沟通工具，为管理层提供详细的信息。如果不包含足够的层次，活动的组合就很困难；如果层次太多，则所有项目、任务等都要进行相同层次的分析，重复工作多。

2.工作分解结构的目的和作用

（1）工作分解结构的目的。

工作分解结构最主要的目的是将整个项目划分成相对独立的、易于管理的、较小的项目单元，以定义项目工作范围。

（2）工作分解结构的作用。

1）项目的结构分解将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，将这些单元或活动与组织机构相联系，将完成每一工作单元的责任赋予具体的组织或个人，便于确定组织或个人的目标。

2）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高费用、时间和资源估算的准确性，为计划、预算、进度安排和费用控制奠定基础，确定进度目标和费用目标。

3）可以将项目的每一工作单元或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析。

4）确定项目需要完成的工作内容、质量标准和项目各项工作单元或活动的顺序。

5）可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。

3.建立工作分解结构

工作分解结构包括了项目所要实施的全部过程和全部工作，建立工作分解结构就是将项目实施的过程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起，是根据项目的实体内容将项目（或系统，一个项目也可以看作一个系统）分解为一些子项目或组成单元。这些子项目或组成单元是一些既相互关联，但又相对独立于项目其他部分的工作。相互关联是指这些工作同属于一个项目，在工作顺序安排上有先后之分；而相对独立则是指这些工作可以单独去管理和实施，在管理和实施期间是相对独立的。

工作分解结构划分的详细程度要视具体的项目而定。建立工作分解结构的步骤如下。

（1）确定项目总目标。

根据项目技术规范和项目合同的具体要求，确定项目最终需要达到的总目标。

（2）确定项目目标层次。

确定项目目标层次就是确定工作分解结构的详细程度，即WBS的分层数。

（3）划分项目实施阶段。

将项目实施的全过程划分成不同的、相对独立的阶段，如设计阶段、施工阶段等。

（4）建立项目组织结构。

建立项目组织结构，该结构中应包括参与项目的所有组织或人员，以及项目环境中的各个关键人物。

（5）确定项目的分解结构。

根据项目的总目标和阶段性目标，将项目的最终成果和阶段性成果进行分解，列出达到这些目标所需的硬件（如设备、各种设施或结构）和软件（信息资料或服务），它实际上是对子项目或项目的组成部分进一步分解形成的结构图表，主要是按工程内容进行项目分解。这一过程分为以下几个步骤。

1）识别项目的主要组成单元，可以从两个方面考虑，一方面考虑可作为独立的交付成果，另一方面考虑便于项目的实施管理。①独立的可交付成果是指具有相对独立性，一旦完成即可进行验收和移交，因此在确定各个可交付成果的开始和完成时间时，要注意各个可交付成果之间的先后逻辑关系；在可行的情况下，先完成并向业主移交的可交付成果应能相对独立地投产运营。②便于项目实施管理主要是考虑如何便于招投标管理和实施过程中的管理，避免产生相互干扰。

2）确定所分解的每一单元是否可以恰当地估算费用和工期，并能够独立控制。

3）识别每一可交付成果的组成单元，要求这些单元在完成后可以产生切实的、有形的成果，以便实施进度测量。

4）证实分解的正确性，主要通过一些问题来验证项目分解的正确性，如一项可交付成果的分解，是否很必要也很详细；是否清晰和完整地定义了每一个工作；是否能恰当地确定每个单元的起止时间和费用等。

（6）建立编码体系。

在确定了项目的分解结构后，对工作分解结构中的每一单元进行编码，建立项目工作分解结构的编码体系。

（7）形成工作分解结构。

将上述3～6项结合在一起，即形成了工作分解结构。

（8）编制总体网络计划。

根据项目分解结构的第二或第三层，编制项目总体网络计划。总体网络计划可以利用网络计划的一般技术（如关键线路法）进行细化。在项目实施过程中，项目总体网络计划用于向项目的高级管理层报告项目的进展状况，建立项目总的进度目标。

（9）建立职能矩阵。

分析项目分解结构中各个子系统或单元与组织机构之间的关系，用以明确组织机构内各部门应负责完成的项目子系统或项目单元，建立职能责任矩阵，如图2.7所示。建立职能责任矩阵的方法是将项目分解结构中的单元作为职能矩阵的一边，而项目组织机构作为另一边，其交叉点即为矩阵的一个元素，将这些元素编上代码，就可以指明项目单元的责任部门或责任人。

（10）建立项目财务图表。

将项目分解结构的编码体系与项目的财务编码系统相结合，即可对项目实施财务管理，制作各种财务图表，建立费用目标。

（11）编制详细网络计划。

前述的10个步骤完成后，就形成了一个完整的项目分解结构，它是制定详细网络计划的基础。详细网络计划一般采用关键线路法编制，它是对工作分解结构中的项目单元作进一步细分后产生的，可用于直接控制生产或施工活动。详细网络计划确定了各项工作的进度目标。

（12）建立工作顺序系统。

根据工作分解结构和职能责任矩阵，建立项目的工作顺序系统，以明确各职能部门所负责的项目子系统或项目单元何时开始，何时结束，同时也明确了项目子系统或项目单元间的前后衔接关系。

（13）报告和控制系统。

根据项目的整体要求、工作分解结构以及总体和详细网络计划，即可以建立项目的报告体系和控制系统，并据此核实项目的执行情况。

2.3.4　工程项目的范围变更控制

工程项目的范围变更控制是工程项目范围管理的重要内容之一，指的是当确定项目范围发生变更时，采取纠正措施对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果，尽可能使得这些变更给项目带来益处或最小的损失。项目范围变更会导致工期、质量、费用等各种目标变动，因此，在项目的范围变更控制过程中应确保与其他过程控制（如进度、质量、费用控制等）相结合。

1.工程项目范围变更的原因

具体说来，引起工程项目范围变更的原因主要有以下几点：

1）项目要求变化。指的是项目发起人对项目的需求和期望发生了变化，或增加性能和特征，或降低要求和期望等，会引起项目范围的变更。

2）项目设计变化。这是在设计思维逐渐成熟过程中产生的，包括设计条件的变化、设计的改善、设计内容的增加等，均会引起项目范围的变更。

3）工艺技术变化。如在项目实施过程中，出现了可能会对项目实施产生重大影响的新材料、新设备、新工艺等，将其采用到项目中就会导致项目范围发生变更。

4）经营环境变化。如出现了新产品或替代产品、汇率或利率浮动等，都会使项目范围受到影响而改变。

5）人员变化。项目发起人的人员变动、项目经理变更、重要技术人员变更等，均可能导致项目范围变化。

6）地质、水文、交通等条件发生变化。这些客观条件发生变化时，常常会引起项目范围的变更。

2.工程项目范围变更控制的依据

工程项目范围变更控制的依据主要包括下列文件或信息。

（1）工程项目工作分解结构。

工程项目工作分解结构定义了项目范围的内容和基线，当项目实施工作超出或达不到项目工作分解结构规定的范围要求时，就需要进行项目范围的变更。项目范围变更后，还必须对项目工作分解结构进行调整和更新。

（2）工程项目的实施情况报告。

工程项目的实施情况报告是有关项目工作绩效的度量报告，它还能够提醒项目组织注意哪些是会在未来引发问题和项目范围变更的因素与环节。主要包括两类资料或信息：①项目的实际进展情况资料，包括项目工作的实际开始和完成时间以及实际发生的费用等内容；②有关项目范围、工期计划和成本预算变更情况的信息。

一般而言，项目实施情况报告都有确定的报告期（报告周期），可以是1天、1周、1个月等，项目实施情况报告的频率视整个项目长短及项目复杂性而定，如果需要对项目实行更为严密的范围控制，那么可以采取缩短项目实施情况报告周期的做法，这是可行而且有效的项目范围变更控制方法和措施之一。

（3）工程项目范围变更申请。

形成正式变更令的前提是根据工程项目范围变更要求提出变更申请。工程项目的范围变更要求主要是针对某个外部事件如政府法令法规的变化、在定义项目范围时的某个错误或疏漏，以及为增加项目价值而作的变更造成的情况提出的，项目范围变更的要求可能是扩大项目的范围，也可能是缩小项目的范围。变更申请是根据变更要求提出的关于进行项目范围改动的申请，它可以多种形式出现，即口头或书面的、直接或间接的、内部或外部要求的，甚至是法律强制的形式都行。

（4）工程项目进度、质量、费用计划。

工程项目进度、质量、费用计划既定义了工程项目的范围基准，也描述了各项工作的逻辑关系和持续时间、质量要求以及费用支出安排等，当工程项目范围发生变更时，势必会对进度、质量、费用计划产生影响，因此，这些计划也是范围变更控制的重要依据。

3.工程项目范围变更控制的程序

工程项目范围变更控制系统包括：项目的文档化管理工作系统、项目范围变更的跟踪监督系统、项目范围变更请求的审批授权系统等。

具体的变更控制程序为：在项目的实施过程中，项目管理者利用所建立的项目实施跟踪系统，定期收集有关项目范围实施情况的报告，然后将实际情况与项目范围计划相比较，如果发现差异则需要决定是否采取纠偏措施；当决定采取纠偏措施后，就必须将纠偏措施及其原因写成相应的文件，作为项目范围变更管理文档的一部分；同时，要将项目范围的变更情况及时通知项目所有利益关系人，在获得他们的认可之后才可以采取变更项目范围的具体行动。

4.工程项目范围变更控制的要求和方法

1）为更好地控制工程项目的范围变更，有以下要求：①对引起工程项目范围变更的因素和条件要进行识别、分析和评价；②所有工程项目范围变更都要经过权力人核实、认可和接受；③需要进行设计的工程项目范围变更，要首先进行设计；④涉及施工阶段的变更，必须签订补充合同文件，然后才能实施；⑤工程项目目标控制必须控制变更，且把变更的内容纳入制度范畴，使工程项目尽量不与原核实的目标发生偏离或偏离最小。

2）工程项目范围变更控制的主要方法有：①费用限额控制法，即利用费用限额约束可能增加项目范围的变更；②合同控制法，即用已经签订的合同限制可能产生的项目范围变更；③标准控制法，即用技术标准和管理标准限制可能增减项目范围的变更；④计划控制法，即用计划控制项目范围的变更，如需改变计划，则应对计划进行调整并经过权力人进行核实和审批；⑤价值工程法，利用价值工程对工程项目范围变更的效果进行分析，以便做出是否变更的决策。

5.工程项目范围管理的经验总结

工程项目结束后，应对工程项目范围管理的经验进行总结，以便于项目范围管理工作的持续改进。通常需要总结以下内容。

1）项目范围管理程序和方法方面的经验。特别是在项目设计、计划和实施控制工作中利用项目范围文件方面的经验。

2）本项目在范围确定、项目结构分解和范围变更控制等方面的准确性和科学性。

3）项目范围确定、界面划分，以及项目范围变更控制方面的经验及教训。