二、来自织布机的启示

2020年3月初的一个晚上，我被突然出现的这一幕震撼了！这种震撼既有对母亲的不尽感恩，也有对父亲的无限崇敬。其间还夹杂着对黄道婆和织布机的惊奇和赞美，更因为它带给我一些理解西蒙和《管理行为》的特殊启示。

1.借以评述传统管理理论

西蒙写《管理行为》这本书就是想完成一件事情：看看组织及组织中的管理活动到底是怎样一回事情。很多管理学人已经为此付出了大量艰辛的努力，就像要回答“布是怎么织出来的”一样，很多人上来就盯着这架神秘运作的织布机（相当于组织结构），描述织布机的结构与功能，探究织布机的工作原理，当然，也有人专门总结和概括了织布活动的工艺流程和操作技能（相当于管理过程与管理职能），但在西蒙看来却很少有人说透彻、说清楚。一方面他们的理论自相矛盾；另一方面他们的描述缺乏系统性。为什么会这样呢？因为他们没有找到一个恰当的角度，不能把织布机和织布者、经线和纬线及最终织成的布整合在一起。这就是西蒙在第2章管理理论的某些问题所要表达的核心思想。这一章很重要，能够发现原有理论的不足，已经是西蒙非常了不起的洞见了，但本书不作重点介绍。

别人说不清楚，那你给个说法！西蒙说：当然！在政治学中经常会听到：“你不能在攻击什么的时候自己什么也没有”，西蒙肯定要给大家一个说法，但大家稍微有一点儿耐心！

2.从中发现决策在组织中的核心作用

他第一次坐在织布机前。西蒙是极其善于思考的，他的视角独树一帜，他的发现别开生面。他顺着经线捋了捋，又顺着纬线捋了捋，在真正的编织开始前，纵线是上下运动，纬线是左右运动，它们各有各的“道”，虽然也受到一定的约束，但这种约束是非常宽泛的，没发现它们有什么特殊的变化，这段历程大概就是人们说的“执行”吧（后来他把这一段也叫作“行为的持续机制”）。最后把目光投向“打纬刀”把经线和纬线交织起来的那个瞬间，那个千百次重复击打的过程，那一个个被编织的结点。他被这里发生的奇妙事情吸引住了！就在编织的那个瞬间，经线被纬线“挤着”由直变曲，变成了麻花的样子，纬线也弯曲了，但弯曲的方向恰恰相反。再仔细一点儿看，经线先是大摇大摆，上蹿下跳，而此时它开始瞻前顾后地分析，推来敲去地比较，神情似乎比以前凝重；纬线以前是横冲直撞，肆无忌惮，但此时竟然开始翻来覆去地权衡，还要颠来倒去地算计，行动似乎也有了一些局促和不安。突然间，“打纬刀”猛烈地一击，这个过程结束了！好像它们经过了一番“思考”，终于各就各位，于是，“布”这个东西出现了！

西蒙若有所悟。组织不也是这样产生的吗？组织之所以能够把每个个体组织起来，一定要以每个个体具备可以被组织的性质为前提（这就是西蒙在第5章提到的个体理性和组织诱因的关系）。更重要的是，现实管理型组织中的每个人确实都是活的，他们绝不像被动接受编织的经线或纬线，他们有血有肉，他们知情晓理，他们更会经权达变。尽管他们来自不同的地方，有不同的背景，但他们进入组织还是不进入组织真的是要思考的；再说了，不管他们预先是不是知道自己将要变成“布”，但每个个体对自己的未来一定是抱有某种预期的；还有，一旦加入组织“游戏”，他的思考必须接受组织所“立”下的规矩。

有点儿意思！但个体的所谓“思考”是什么呢？想到这里，西蒙突然大喊了一声：找到了！这不就是人们通常所说的“决策”吗？这一声惊叫不要紧，他迎来一个伟大洞见：通过研究决策可以窥见整个组织！《管理行为》第1章决策制定与管理型组织就是要告诉我们，他为什么选择这个出发点，也告诉我们他接下来准备怎么做。西蒙的组织故事拉开了序幕。

3.由此剖析个体决策过程和决策行为

接下来的第二幕就是先把决策这个问题搞清楚。

他第二次来到织布机前。当他巧妙地把那个叫作“决策”的结点打开，竟然惊奇地发现，决策“里面”的景象和上一次在织布机上看到的极为相似，决策可以分成经线和纬线来考察：经线就是待决策的命题；纬线就是准备破解这个命题的决策者。他先观察经线。在很远的地方，恰如经线被分成两组一样，待决策的命题也可以分开考察：一组是价值要素；另一组是事实要素（这就是第3章，决策的事实要素和价值要素）。但眼神不好的人是看不见的，因为它们实在是太纠结了。不仅如此，它们也经常交换位置，搞得人眼花缭乱，必须借助点儿哲学上的智慧才能较为清晰地“看见”其中的秩序。不过西蒙不怕，与生俱来的聪明才智和良好的科学训练已经为他准备好了一根奇妙的“分经棍”。

接下来，他更想弄清楚：决策者是如何把自己对事实要素和价值要素的判断组合在一起的？或者说这两组“经线”到底是被什么操控的？这个东西藏得太深了！需要试着操作一下才能找到。于是他踩了一下脚踏板，反复踩，一个类似“提综杆”的东西出现了！但好像别人已经给这个东西起了个好听的学术名字叫“理性”。西方人对这个名字似乎比较熟悉，但中国人会觉得奇怪。为什么叫“理性”呢？西蒙把“理性”和“提综杆”这两个名字念叨了几遍，又踩了几下脚踏板，好像咂摸出点味道：一边是事实，一边是价值；一边是现实，一边是理想；一边是客观，一边是主观。……两边关系协调不好的人会怎么样？有人大声喊：“一根筋”；能够协调好的人又是什么人？有人又喊了一声：“拎得清”；对，中国人就这么叫！当然，中国还有一些在自己文化体系中长出来的词汇——比如“太极”“分寸”“道”等——似乎说的也是这个意思。还是统一口径，就叫“理性”吧！这就是第4章管理行为中的理性中西蒙要告诉我们的事情。

西蒙多次来到中国，但当时他或许不知道“太极”“分寸”“道”这样的词，或许冥冥之中这些词在他的脑子里出现过。他觉得西方的哲学家、社会学家、经济学家虽然经常用这个词，但也没说清楚。好在我们关于决策命题这两组“经线”上的事情大致交代清楚了，而“理性”这个问题应该和决策者那根纬线放在一起来考察（第5章管理决策心理学）。这下可了不得了！他在这里竟然又有了惊人的发现：人类的理性是有限的！基于这一发现，他改写了经济学和决策理论研究的轨迹；基于这一发现，他将组织中宏观层面的研究和微观层面的研究恰如其分地对接起来；基于这一发现，他摘得了诺贝尔奖的桂冠！

这个石破天惊的发现到底说了些什么，我们先放下。但要是和织布机联系起来倒也没什么。想想看，没有“分经棍”做前提，“提综杆”能把两组经线有秩序地分开吗？一根从梭子中“吐出”的纬线在正常情况下能跑出两组经线之间的三角形空隙吗？再说了，两组经线分得再开，不是也要按照一定的秩序规规矩矩地穿过“打纬刀”？一根纬线纵使长袖善舞，离开“打纬刀”能找到和经线的联系吗？也就是说，每个人都必然地受到时间的、空间的、生物的、社会的等条件的制约；别忘了，大脑再特殊也是一种物质，哪个人大脑的思维规模不是有限的？有限理性这个事实我们还是认了吧！当然，“提综杆”带给人们的理性对决策的限制与激发是内在的、偏主观的，而“打纬刀”对人的理性限制与触发是外在的、偏客观的。刚才提到了大脑，这种讨论是不是有点儿像人们关于大脑左半球和右半球的看法？西蒙说：“我也这么想！”于是他竟然真的进入大脑探了一把险。这个问题是西蒙故事的另一部分，我们暂且不管它。

4.开启对组织结构与组织行为的洞察

说着说着就到了“打纬刀”跟前。但请注意：在这里，西蒙关于决策的考察进入第三幕。这时候，西蒙已经完成了“个体层面决策”问题的考察（包括决策命题的解析和对决策者的讨论，这两者的讨论又恰当地用“理性”对接起来），他准备在更大的范围内对组织中的所有决策者做一次集体性的考察。

这已经是他第三次来到织布机前。这时候，他面前的“打纬刀”不再是把个体决策者和他面临的决策命题编织起来的“打纬刀”，而是要整体编织组织中全体决策者的“打纬刀”（这就是他的第5章组织的均衡所描述的重点）。他和那位织者一样，前后晃了晃“打纬刀”，一个神奇的现象再次展现在他的眼前：他依然发现经线分成上下两层，而且上下两层还是可以交替换位的。这就是他在第7章权威的角色和第8章沟通两章所要讨论的主题。继续观察，当脚踏板带动“提综杆”交替上下，他看到所有经线（相当于组织中的每一个个体）有秩序地从“打纬刀”的缝隙里自由地上下；穿梭，引纬，扣动“打纬刀”。当“打纬刀”重重地落下的时候，经线和纬线匆忙寻找自己的定位，在效率准则（第9章）和忠诚与组织认同（第10章）之间“安顿”下来……

这似乎就是西蒙这位管理领域的伟大科学家想通过《管理行为》这本书告诉我们的管理故事。