民营出版相对国有出版业的比较优势

目前中国内地经过政府审批的出版社，在理论上是573家，但实际上，各地都有一批非公有的出版公司在灰色状态下生存。据中国出版科学研究所发布的《中国民营书业发展研究报告》称，这些公司的经营规模已经占据了全国书业的半壁江山。这些公司在工商登记时主要经营内容是图书发行，但实际上有“相当”一部分已经涉足于图书出版的上游。“在全国每年出版的17万种图书中，由2000多家文化公司和民营发行公司进行选题策划或组稿、编辑出版的品种已经占到30%，而在考研、自考、中小学教辅等图书及一些政府部门专业图书的编辑、出版、发行中，民营图书公司早已成为主体。”[1]但由于业内人所共知的原因，这些民营出版人究竟策划了多少图书，发行了多少图书，一直是一个十分模糊的概念。在新闻出版总署发布的年度“新闻出版业基本情况”中，只包括国有出版社的出版总量及新华书店、出版社自办发行的数字，这就造成还有相当规模的图书产品游离于统计之外。此种情况管理部门并非不了解，因为现行政策法规的原因，大多持视而不见之态。因此，民营出版业对中国文化产业发展的贡献，没有得到应有的公正评价；相反，主流社会及国有出版一方对他们的态度，犹如20世纪80年代初对待民营工商企业。民营出版业的身份，正如社会乃至某些管理部门所称，是“书商”，或者“二渠道”，其称谓含义闪烁。恰恰在市场经济已十分成熟的国外，对中国出版业研究的专著中，却已经将他们视为中国出版业的一个密不可分的组成部分。笔者在出访日本期间，曾见到日本出版的《中国出版史》，已经将席殊书屋、国林风、西西弗列于其中，这与国内的评价恰恰相反。

对于中国出版业如何评价，是仁者见仁智者见智的事情，但笔者认为，在中国国有出版业的转型之期，我们客观地来分析一下目前已经存在并且日益做大的民营出版，对此加以客观地考察，并将其与国有出版业进行比较，这于我们做大做强中国出版业是大有裨益的。

一、明晰的产权结构，催生了新型出版公司发展的原动力

困扰我们国有出版社发展的根本性的原因，恰恰是我们最引以为自豪的“国有”身份。出资者单一，但很多时候这个出资人处于一个“虚拟”状态。对于管理团队而言，缺少监管，缺少激励机制；对于员工而言，在“主人”不到位的前提下，则意味着自己就是主人翁，企业就是大锅饭。由于所有者的缺位，管理者压力不够或者说责权利不分明，在劳动、人事、分配上缺少自主权，大多数出版社处于一种十分尴尬的地步：人浮于事，劳动效率低下，矛盾重重，短期行为屡现。尤其是地方出版社，随着教材教辅的降价，生存之虞日益显现。很多出版社依靠出卖专有出版权而生存，少数出版社的策划、发行能力弱化，几乎成了一个空壳。

而民营的出版公司，从一开始在体制上就克服了国有出版单位的弊端，产权是十分明晰的。要么是独资，私人资本，所有者要实现利润的最大化，要实现自我的价值，原动力可想而知；要么是合资，合伙人之间共同成立公司，或者是由民营资本与法人单位合作。公司在公司法的约束下，在共同的利益支配下，在董事会、监事会的制约下，既赋予经理人一定的经营自主权和收益权，又必须得到全体股东的认可，公司健康发展的概率就显而易见。在国内比较有影响的知己文化有限公司、紫图文化有限公司、北京人人地平线文化发展有限公司等，则是民营出版业的代表；而九久读书人文化有限公司、机械工业出版社的华章文化有限公司、湖北长江新世纪文化有限公司、湖北海豚传媒文化有限公司，则都属于国有资本与民营资本的合作。也有民营资本与台资的合作，如2003年初，上海季风图书有限公司与台湾联经出版公司共同组建了“上海三辉咨询有限公司”，从事出版咨询服务。2004年，开始出版“三辉图书”系列。2003年上半年，上海季风图书有限公司与上海外文图书公司共同组建了“上海外文季风图书有限公司”。2004年底，上海季风图书有限公司与台湾联经出版公司共同组建台湾“上海书店”。这些公司的资本结构，与国有独资的出版单位比较，由于体制上的优势，他们能够根据市场的信号，迅速调整现有布局，在产业结构、产品结构、组织机构、生产流程上显示出活力与可持续发展能力。

二、灵活的运行机制，保证了新型出版公司发展的高效率

在国有出版单位中，特别是成立时间比较久的出版社，离退休职工多，辅助部门员工与业务部门员工比例不协调，干部年龄老化，出版社因此缺少竞争活力。为了改变这一局面，出版系统曾经强力推行过“三项制度改革”，即在劳动人事、分配制度、干部任用上，实行“人员能进能出，收入能多能少，干部能上能下”。但在推行中，阻力很大。其关键是所有的员工都认为，出版社又不是你某某某的，你凭什么让我下岗，凭什么降低我的工资，凭什么让我离开职位。即使你做出十分微小的一点改革，也会遇到很大的阻力。在出版社负责人的年终考核上，在各种民意测验中，每个人的一票都是至关重要的。同时，各种并不署名的莫须有的举报信，也会让负责人对改革望而却步。

在民营公司或者股份制公司中，这种困扰经理人的现象基本上不存在。他们用很简单的方法来处理被国有企业认为是十分复杂的干部人事与分配问题。机构可以设立也可以撤并，干部可以上也可以下，员工的流动相对比较宽松。湖北海豚传媒有限公司在年终时，要求各个部门必须实行末位淘汰，比例是现有人员的15%，以便为来年重新招聘更为优秀的员工腾出位置。一位销售公司的负责人私自扣留了应当支付给客户的奖金，总经理立即解聘了这位负责人。公司在推进动漫制作时，成立了一个二维动画部，招聘了四十余人，后来从发展战略考虑，暂时放弃这部分业务，就解散了这个部门并辞退了所有的部门员工。这在现有的国有企业中，是根本做不到的。

三、偏重能力的经理人选拔机制，奠定了新型出版公司健康发展的基础

出版社的负责人都有相应的行政级别，厅局级、处级，个别的还有省部级的领导。这些干部的选拔与任命，基本上参照公务员的选拔程序。这些同志有些是在出版单位成长起来的，比较熟悉业务，但相对缺少管理经验；还有一部分是从党政机关派下来的，熟悉业务往往需要一个过程。如果是在一个经济条件比较好的出版社，或者有计划经济保护的单位，还可以交一段时间的学费，否则出版社就要堕入万劫不复之地了。这种选拔经理人的路径、方法是不符合一个参与市场竞争企业的发展规律的，但大家习以为常，上级管理部门也觉得这才符合有关干部政策。

在民营出版企业中，经理人一部分是在市场中摸爬滚打出来的，一部分是过去从国有单位“突围”出去的。如湖北海豚的夏顺华，世纪天鸿的任志鸿，是自己一点点摸索，积累经验后闯出来的；如广州学而优的陈定方、上海季风书园的严搏非，都是从国有出版社走出去的。如国有与民营资本合资的上海九久读书人有限公司的总经理黄育海，湖北长江北京新世纪文化有限公司的金丽红、黎波、安波舜等，则是从出版社老体制中走出去的佼佼者。试想，在一个由不同资本构成的股份制公司中，无论是董事会还是股东会，都不会聘请一个没有把握的操盘手，不会同意拿自己的企业去做试验，他们一定会竭尽全力寻找一个在行业内有过成功从业经验的职业经理人。这些成功的职业经理人，尽管当初多数没有博士或硕士学位，但都十分重视学习，他们参加各种培训班，到各地听专家报告，其中很多人都取得了EMBA、MBA学位。

在国有出版单位中，除了经理人选之外，副职的选拔也是由上级来决定的，这就从制度上造成副职只对上级负责，而不需要完全对主要负责人负责。这些副职如果不全心全意地投入工作，主要负责人一般情况下还没有办法撤换副职；恰恰相反，主要负责人还要与副职搞好关系，否则上级会认为他搞不好班子团结。而在民营出版公司里，无论是个人资本还是合资公司，总经理绝不会挑选一个与自己配合不好的副职，也不会为照顾副职的情绪而影响工作。

在国有企业中，副职的选拔，十分考虑资历、年龄，综合各方面的因素；但在非国有的出版企业中，这些因素会放在比较次要的地位，副职有否能力是很关键的。管理团队往往会因为总经理的去职而集体更换，类似于西方政府的内阁制。这就保证了副职的忠诚度，副职的作用发挥。

四、明确的发展战略与定位，促成了新型出版公司的良性发展

在国有出版单位中，由于体制、经理人本身素质、主要负责人经常更换、队伍老化负担过重等原因，随着计划经济成分和比重的不断减少，除了一些中央级大社外，相当多的中小出版单位为了生存而疲于奔命。因为生存问题的压力，出版社没有精力去考虑更长远的发展。有些社尽管也制定发展战略，但计划赶不上变化。过去一些出版教材的出版社利润丰厚，还会投资别的行业，如金融证券房地产之类的，近来由于教材限价等因素，利润锐减，出版社只好退守主业。他们眼看着手中的流动资金不断减少而无能为力。很多出版社负责人把希望寄托在出版社转企改制上，实际上一些已经宣布转企的出版单位，也不过是从国有事业转变为国有企业，仍然是面临着诸多困惑。

而在做得好的一些民营出版企业中，他们已没有在国有企业中所残存的束缚生产力发展的诸多因素，经理人的精力，主要放在发展上。他们考虑的是按企业的规律，如何做大做强，如何增强核心竞争力。如山东世纪天鸿书业有限公司从一个小规模的图书制作发行单位，成为我国第一家获得出版物国内总发行权和全国连锁经营权的教育集团，成长为图书发行净额达到12亿元的大型出版发行企业，其得力于公司负责人任志鸿的战略规划。他确立发展方向，专注于教育产品的开发与销售，现已成功打造了“优化设计”、“志鸿作业”、“优化全析”等17个子系列的“志鸿优化”品牌图书；实行战略联盟，与全国28个省市78家省级联盟商共同打造销售平台；他着眼于未来，前瞻性的抢占数字出版先机。在探索教育数字出版产业模型方面，世纪天鸿走过了专业数据库建设、网络平台成型和终端开发三个阶段，顺利地实现了产业升级，成了全国最大的数字教育资源提供商，数字出版物收入占到了公司总收入的5%以上。世纪天鸿作为一家年轻的出版发行企业，其成功取决于他的人才战略，他较早引入高级职业经理人，较早通过了ISO9000认证，并注重人才和企业文化的培养，形成了良性的产业化发展之路。

五、产品与品牌创新的速度与力度，形成了新型出版公司强大的市场竞争力

由于多年的积累，国有出版企业拥有的品牌优势是毋庸置疑的。但是，由于上述诸多因素的制约，近年来，国有出版企业在打造图书品牌的速度上，在产品的创新速度上，明显落后于民营出版企业和股份制出版企业。特别是在教育类图书市场上，同质化竞争激烈，在市场中拼搏的民营出版人最先感觉到品牌的价值。他们着力推出某一类教学读物，通过市场运作，形成较有影响的品牌。前述任志鸿的“志鸿优化”系列成为畅销全国的品牌自不用说，仅以湖北一地为例，先有孟凡洲的三点一测、黄冈学霸，王迈迈的英语系列、张鑫友的英语系列，此类图书都占据了教辅图书市场中的较大份额。而出版社中，却缺少这样有持久生命力的品牌教辅读物。

实际上，当初在图书市场上占有较大份额的还是国有出版企业。但是，随着教学内容的变化，国有出版企业对产品的修订与更新的速度赶不上民营出版企业，对品牌的维护意识还不够强烈，或者反应速度比较慢。加之出版社人事更迭，对企业如何运作，对品牌的认同前后任各有千秋。同时，由于民营出版企业的市场运作、服务程度高于国有出版企业，这部分市场此消彼长也就在情理之中。

除了教辅之外，一些致力于大众图书出版的民营出版人也渐露强烈的品牌意识。如北京人人地平线文化发展有限公司的“光明书架”，紫图文化有限公司的旅游类图书，聚星中文网总经理路金波打造“亿元女生”郭妮——郭妮作品一年码洋达到1亿元人民币。作为“包装出品”郭妮计划的路金波宣布：把郭妮品牌推向世界。事实上，路金波2006年做的畅销书远远不止郭妮一个品牌。2006年文艺类畅销书前3位，除了余华的《兄弟》，其他两本是韩寒的《一座城池》和安妮宝贝的《莲花》，都是由他策划推出的。“路金波”这3个字本身已成了畅销书的“金字招牌”。而成立北京人读书文化艺术公司的汤小明，很短的时间内推出了《穷爸爸富爸爸》、《谁动了我的奶酪》等超级畅销书。据统计，目前在全国畅销书排行榜上，由民营或股份制出版企业出版的畅销书占了三分之二以上。

结语

综上所述，作为曾经为中国出版事业作出过巨大贡献的国有出版企业，在这轮国有与民营及股份制企业的竞争中，已经明显表现出自身在诸多方面的劣势。我们是视而不见还是共生共荣，都是不容回避的问题。我认为，无论是管理者还是从业者，都应当正视这种不断发生的变化。

首先，作为管理者，我们要从发展民族文化产业的高度出发，继续大力扶持民营出版发行业。在规范、管理的前提下，为他们提供尽可能多的支持。在出版环节，即使现阶段采取登记制的条件还不成熟，也应当允许他们与国有出版单位采取不同形式合作。何况，国家已经允许少数出版社与期刊社上市融资，国内外各种经济成分也马上要参与其中，我们不如在试点的单位上扩大范围，相信生产关系的调整，一定会带来出版生产力的大发展。中国近年经济高速发展的路径证明了这种实践的正确性。

其次，作为国有出版企业的从业者，我们在发挥自己的优势的前提下，一定要放下架子，向民营出版业学习他们的管理模式，运营模式，积极推动改革，在条件成熟的情况下实行股份制改造，将民营资本、管理经验、人才引进到国有出版业，真正增强我们的市场竞争力和文化控制力。

第三，我们的民营出版业尽管在一定程度上具有其鲜活的生命力，具有敢于冒险的创业精神，但从整体上来看，民营出版业在文化积累上，还缺少出版人的自觉；在遵守法律法规上，还有待规范；在管理者的个人修养与精神操守上，还有待提升。因此，繁荣中国出版，国有与民营出版业只有优势互补，才能使中国的出版业真正做到可持续发展，成为世界出版业的重要一极。

（原载《编辑之友》2007年第5期）

注释

[1]见《规范整合，互利繁荣》一文，《中国新闻出版报》2007年6月12日第8版。