从组织转型向产业转型的新视角
如今，很多公司都面临着组织转型变革的挑战。这种挑战主要是这些公司在10年或更早之前未能彻底地对自己的企业进行流程再造，并重新建立核心能力造成的。落伍者的组织转型变革问题（对员工重新进行技术培训、将大批工厂低价出售、彻底进行企业重组）之所以达到危机的程度，是因为它们当初错失了领导产业转型的最佳时机。很多人曾注意到，在20世纪90年代初期，IBM的组织架构、技术、体系结构，都跟不上发生了根本变革的信息技术。事实上，这种说法忽略了更深层次的问题。根本原因并不是IBM的组织架构、技术本身有什么不对，而在于它觉醒得太晚，没能适时对其组织架构、技术进行流程再造，以适应各种快速变化的趋势。20世纪80年代，IBM都是一面透过“后视镜”查看周围的一切，一面驶向未来的。尽管它在研发上每年花费了近60亿美元，还雇用了世界上最优秀、最聪明的人才，但作为一家企业，它几乎忽略了行业变化的每一条重要线索（虽然公司内部的个别员工看到了即将到来的变化）。
再举一个相反的例子。20年前，美国电话电报公司及惠普的组织架构和技术，与IBM一样不适应今天的产业环境。然而，它们比IBM行动快，适应了不断变化的产业环境。惠普对工程工作站、精简指令集系统体系结构和小型打印机及其他外围设备市场这类机会的深刻洞察，推动它从一家设备公司转变成为一家创新型信息技术公司。
具有讽刺意味的是，在面临组织转型变革时，大部分公司转型的规模不是由发展成熟的大公司决策，而是由改写游戏规则的新公司确定的。由于发展成熟的大公司在前10年或前20年没有下决心彻底进行流程再造，如今又对产业未来的走向缺乏独到的见解，所以它们别无选择，只能靠模仿后起之秀追赶领先者。这就是说，大部分公司组织转型的出发点是一种消极的应对，而不具有前瞻性。
一家企业成功地完成了组织的转型变革，它可以变得更精简且高效，却不能变成行业的领先者。尽管成为快速的跟随者胜于做行业的落后者，但这两者都不能成为获得丰厚利润的快速增长者。要成为领先者，公司必须主导产业的转型过程。
上述事实让我们必须审问自己：目前，公司在流程再造的过程中，有多少问题需要解决？虽然在很多公司管理者的日程表上，流程再造都占据主导地位，但我们仍然认为，如果一家公司想要创造未来，就必须能够同时对整个产业进行流程再造。道理很简单：一家公司要强化领先地位，最根本的办法是不断为领先地位加入新的含义；要赋予领先地位新的意义，就必须彻底对整个产业进行流程再造；要彻底对整个产业进行流程再造，就必须重新构建企业战略。在我们看来，管理者的首要任务是对整个产业进行彻底的流程再造以及重新构建企业战略，而不是仅仅对企业内部的流程进行再造。
为了创造未来，企业必须：
（1）选择一种方式，从根本上改变原来行业的游戏规则（就像施瓦布公司在经纪业务和共同基金方面所做的那样）。
（2）重新划分行业边界（就像时代华纳在电影和娱乐行业所做的那样）。
（3）创建全新的产业（就像苹果公司在个人电脑方面所做的那样），创建新产业与对原来的行业进行流程再造的能力，是领先一步迈向未来的前提，是保持行业领先的必备条件。
表1-2展示了三类公司的示例：改变行业规则的后进入者；成功地重新构建核心战略以适应变化的成熟大公司；既重新构建核心战略，又设法彻底进行流程再造的成熟大公司。本书的核心任务是帮助大家学会如何成功地实现第三种转变，这是最艰难的任务。
表1-2 对所在行业进行流程再造的企业、重新构建战略的企业以及两者皆有的企业
很多企业的管理者在领导组织转型的任务时，都忘了一个问题：“组织究竟要变革到什么样的程度？”组织转型取决于管理者对产业的思考：他希望所在的行业在5年或10年后变成什么样子？如果要使产业的转型方式对企业最有利，我们必须做些什么？如果想占领所在行业的制高点，我们必须现在就具备哪些技术和能力？为了开创也许不完全属于当前业务或部门职责的机会，我们应做什么样的准备？面对产业转型选择哪条轨道？确立自己的观点，可以使公司建立一套具有前瞻性的组织转型日程表。
苹果公司对所在行业的潜在发展方向有一定的思考，于1992年建立了一个全新的部门负责个人交互电子设备的开发，尽管这种前瞻性的策略并未使苹果公司放弃原有的个人电脑业务。默克公司洞察医药行业不断变化的环境，促使它做出了收购购药权益管理公司Medco这一惊人的决策。同样，因为理解了航空业的未来，英国航空进行了一系列股权投资，并与美国、欧洲及亚洲的航空公司合资，目的是将英国航空打造为世界上第一家真正全球化的航空公司。
我们认为，只有当一家企业懂得如何去控制产业的命运时，它才能控制自己的命运。所以，企业面对的首要挑战是能否成为产业转型的主导者，而组织转型只是次要挑战。
1993年7月，鲍勃·伊顿接任克莱斯勒汽车公司的首席执行官。不久后，他将几十位公司高管召集起来，讨论公司第二季度的收益问题。他在表扬管理者创造了1984年以来的最好业绩之后，引用了好几位评论员赞扬克莱斯勒迎来转机的话。正当高管们沾沾自喜时，他接着说，在1956年、1965年、1976年和1983年，都有人写下过这种赞美之词，克莱斯勒汽车公司至少每10年就要经历一次奇迹般的重生。他说：“我有一个更好的办法，让我们一起努力避免这种危机的发生，我立志成为公司第一位不需要把公司从生死线上拯救回来的管理者。”7以避免危机为目标确实值得称道，但能真正做到这一点的人屈指可数。
没有一家企业能回避再培训、改进产品的组合、重新设计运营流程并重新分配资源这些需求，组织转型的工作对每家企业而言都是不可避免的任务。但问题的本质是，这种转型是亡羊补牢式的（危机来临时才实施），还是先发制人的（经过冷静的思考得出结论），不管转型的过程是由更有预见性的竞争对手来定的，还是源于自己的未来观，不论转型是时搞时停又残酷无情的，还是持续不断地以和平方式进行的。宫廷政变和流血虽能让媒体曝出轰动性的新闻，但我们真正想要的是不流血的改革。残酷无情与亡羊补牢式的转型往往要付出巨大的代价。最有才干的人预感到大屠杀降临会逃至安全地带（比如最先逃离沉船的老鼠都是水性最好的老鼠），而平民受害人数会很高（受苦最深的并不总是那些最应该为冲突负责的人），珍贵的宝藏将遭受浩劫（运营良好的企业被迫大幅裁员并减少投资，以弥补战略决策的失误），高昂的士气会一落千丈（个体会不顾一切地求生）。企业的转型应当把结果作为改革的目标，把流程作为转型演化的过程。
只有当企业重组与流程再造不足以阻止企业的增长下滑时，大部分公司才会考虑重新构建企业战略及彻底对所在的产业进行流程再造。如图1-1所示的日程表，大部分公司都是从左向右进行的。一旦公司的绩效有所下降，管理者首先想到的是公司臃肿，于是就开始采用减少投资和裁员的工具。如果这一举措不能持续地改善绩效（一般不可能），管理者就断定公司的核心流程充斥着官僚主义作风和“不必要的工作”，进而采纳流程再造计划，目的是把零乱的工作流程梳理得井井有条。但是，正如我们所说的，假如公司所在的行业正在发生深刻的变化，假如公司已远远落后于变化曲线，姗姗来迟的企业重组和流程再造可能最终收效甚微。只有当公司的损失非常惨重时，管理者才会深刻地思考未来，并设想如何构建未来，这种情况太常见了。如果企业想走在变化曲线之前，想进行不流血的改革，那么管理者必须认识到，公司的问题可能不只是臃肿和懒散，还可能是管理者自身。改变战略和对所在的产业进行流程再造应与企业重组和流程再造同时进行，最好是先于企业重组和流程再造进程。