重新构建企业战略

我们重申，企业有必要追赶对手，但不会因此从落伍者变为领先者。IBM、通用汽车公司和DEC的产品部门均曾因产品质量好且与众不同而获得鲍德里奇奖。企业仅仅将规模变小、业绩变好是不够的，我们不妨回想一下20世纪80年代后期与90年代初期的落伍者西尔斯百货公司、环球航空公司、西屋电气公司、三洋公司和厄普乔恩公司的情况。如果西尔斯百货公司的“玩诱饵调包手法”运用得再好一点，它能重回行业高地，使更多的顾客慕名到商场购买300美元的洗衣机时，更愿意购买600美元的洗衣机吗？这样做有助于西尔斯百货公司成为更高效、更加以顾客为中心的零售商吗？假如IBM创造了一种闪电般的主机开发进程，是否便能赢得中央数据进程管理者更多的青睐？如果美联航把以城市为中心向各地辐射的航空系统经营得很完善，是否就能将富有的外国公司的高管乘客从英国航空公司和新加坡航空公司吸引过来呢？道理很简单，即对于一家公司而言，虽然变小、变好和变快很重要，但仅有这些是不够的，它还必须做到从根本上重新树立自己的形象，重建核心战略，在行业内部重新投资。总之，一家公司必须具有让自己变得与众不同的能力（见图1-1）。

图1-1　寻找核心能力

正如有些公司变小快于变好一样，有些公司变好了但并无与众不同之处。我们以施乐公司为例。20世纪七八十年代，施乐公司的大量市场份额被日本竞争对手（如佳能和夏普）抢占。后来施乐公司意识到自己正下滑到默默无闻的境地，于是以竞争对手为标杆，从根本上进行了流程再造。90年代初，施乐公司已成为教材案例，是降低成本、改进质量并使顾客满意方面的典范。不过，在庆祝新“美国武士”诞生的欢呼声中，两个问题被忽略了。第一，施乐公司虽然成功地阻止了其市场份额的下降，但它未能从日本对手那里重新夺回市场份额。佳能生产的复印机仍是全世界最多的。第二，施乐公司虽然在激光打印、联网打印、矢量图打印和笔记本电脑打印等方面占据了领先地位，但在这些核心打印业务之外却未能创建任何实质性的新业务。今天我们所熟知的办公打印系统虽然是施乐公司发明的，但它未从其发明中得到大量盈利。事实上，由于没有充分利用自己的创新成果，施乐公司留给其他公司赚的钱可能比历史上任何一家公司都多。为什么会有不充分利用创新成果的情况出现呢？因为要重新构建新业务，施乐公司就要重新建立自己的核心战略，重新确立自身的概念、渠道、生产流程、顾客、管理者的晋升标准及成功的衡量标准等。当一家公司变小快于变好时，它损失的是今天的业务；当变好了却无与众不同之处时，它损失的将是明天的业务。

一家公司很有可能只进行裁员和流程再造，却从不思考是否有必要重新建立核心战略，从未反思它的生产范围，从未设想过顾客10年后想要什么，从未从根本上重新定义“市场”。然而，不经过这种从头的评估，企业在通往未来之路上就会被他人超越。捍卫了今天的领先地位，不代表公司可以不创建明天的领先地位。

我们遇到过很多管理者，都说自己的公司是“市场上的领先者”（只要多花点心思，把市场范围划出对自己有利的边界，几乎任何一家公司都可声称自己是市场上的领先者）。但是可以肯定，今天是市场上的领先者，并不等于明天仍是市场上的领先者。让我们来思考下面两组问题：

如果管理者对“未来”这组问题做不出恰当、详尽的回答，或者他们虽然给出了答案，但是答案与“今天”这组问题的答案大同小异，那么他们的公司将很可能不再是市场上的领先者。无论一家公司如今控制着什么样的市场，在未来10年中它都有可能发生巨变。“一劳永逸”地处于领先地位根本不可能，必须再三地重新创立才行。

如此众多的公司现在面临的竞争，并非来自“外国公司”，而是来自“非传统企业”。这不是一场美国对日本或欧洲的商战（日本和欧洲面临的竞争问题比美国面临的更令人心悸），而是一场落伍者与挑战者之间、守业者与颠覆者之间、懒惰的模仿者与勤奋的先锋者之间的竞争。挑战者往往会发现解决顾客问题的最有效的办法，例如，在网络点播看电影，相对优于租赁碟片看电影；在折扣商店购物，相对优于在传统的百货商店购物。这些新的解决办法的产生，不是因为挑战者比守业者的工作效率更高，而是因为他们在很大程度上不墨守成规。他们之所以能找到新的解决办法，是因为他们肯跳出旧框架的束缚，能看得更长远。

落伍者最喜欢沿着阻力最小的路往前走。福特汽车公司是在顾客的强烈要求下才搞“质量第一”的。在西南航空公司成为美国盈利最多的航空公司之后，美联航才改变了他们根深蒂固的竞争观念。落伍者喜欢走最熟悉的路，这是最可怕的。挑战者则喜欢走机会最多的路，无论这条路通向哪里。挑战者未必一定是新崛起的公司。美国有线电视新闻网（CNN）、微软和美体小铺这些后起之秀，虽说常常展现出年轻公司常有的颠覆特征，但默克公司、英国航空和惠普这样的大哥大也曾向其产业的正统观念发起过挑战。