序一
自1994年秋季出版以来，《竞争大未来》已被翻译成了十几种语言，对全世界的公司思考未来以及为迎接未来做好准备产生了巨大的影响。尽管本书展现出一种截然不同的战略与竞争的思考方式，但它传达的中心意旨与魅力所在是希望。我们相信，每一家公司真的都有塑造其自身命运的机会，没有哪家公司注定是落后者。我们相信，一家公司有可能突破渐进主义的禁地，开辟出一片宽广而诱人的新机会天地；缺乏资源未必会限制住一家公司的野心，也不会阻止它取得成就。在公司缩减规模或重组时，我们常感到恐惧，但我们相信万事皆有可能。我们也相信，危机过后，我们可以重构战略的目标、意义和方向。这些信念并非盲目的乐观，而是对经验的深刻总结。我们已经看到，我们提出的概念与做法在全世界数百家公司中起了作用。我们明白它们会催生出多大的改变。
我们的确充满希望，可我们并不天真。任何一家意欲抢先抵达未来的公司，都面临着种种巨大的挑战。第一个挑战便是，如何从此岸到达彼岸。这一挑战在各种公共部门和私人机构你追我赶的竞争中凸显出来，大家都争相绘制航线图，好在越发不确定的环境中航行。在这种环境中，经验会迅速贬值，熟悉的航标也不再具有指示作用。在此之前，行业面貌从未变化得如此迅速，行业边界也从未如此富有延展性。竞争对手、合作伙伴、供应商和买家，也从未像现在这样难以区分。那么，在连地图都没有的情况下，一家公司如何才能抢先抵达未来呢？一家公司将如何凭空绘制出自身通往未来的航线图呢？本书正是献给那些对开创未来更感兴趣，而不是眼巴巴地看着这一过程发生的人的。
在第一个挑战已然存在的情况下，第二个挑战就显得更加急迫了：如何遏制机构衰退的力量。此类力量似乎会不可避免地弱化组织的效能，耗尽机构的活力。强健有力的战略从未衰退得如此之快。先例与经验从未身处如此险境，现有的地位也从未如此一文不值。管理方面的巨大精力以及巨量的新闻纸，都被消耗在各种彻底转型、拯救方案以及大型“改变”计划中。可是，真正的目标，难道不是通过在相关公司内部深处创造出一种持续更新的能力，以期避免可能会发展成危机的转型问题吗？本书是为任何一个把自己视为衰退之敌的人写的。
第三个挑战必须和第二个挑战一起加以应对，这就是如何抵挡住“自扫门前雪”这股浪潮。这股浪潮威胁甚大，很可能会席卷那些承受着缩减企业规模、减少组织层次、出售不良资产、重新集中精力等种种企业发展之痛的人。今天，在西方的各大公司里，雇员的焦虑和不满达到了空前的高度。企业因顶层管理者的短视而付出的代价，从未如此触目惊心或令人痛心。公司对其员工的信任从未如此令人怀疑，个人对其雇主的忠心也从未遭到如此令人心酸的考验。为了更具竞争力，各公司应当做的，不是去计算需要解雇多少人，而是问一下自己：我们如何才能营造出那种包含着目的、可能性、相互贡献的感觉，以激发和鼓舞普通人去完成集体英雄主义的壮举？本书也是为那些相信重新激发个人能量要比流程再造更有益于竞争力的人写的。
《竞争大未来》是建立在这样一个前提下的：我们已经达到了渐进主义的极限。再从成本中挤出一分钱，再提早几周营销一款产品，再快一点回复顾客的询问，再把质量提升一个档次，再多获取一个点的市场份额，再一次调整公司的组织要素，这些便是今天的管理者着迷的事情。但是，当竞争对手正在从根本上重塑产业格局时仍然追寻渐进式的优势，无异于效仿尼禄在罗马城失火时仍然弹琴作乐。本书讲述的不是如何追赶，而是如何领先于他人。
就在成本、质量、速度和灵活性等方面迎头赶上领先者而言，许多公司已经做了大量辛勤的工作。现在，它们正将其注意力转向公司的发展壮大。但是，正如缩减规模一样，针对发展壮大公司所采用的许多方式也略显有勇无谋。在所谓的“协同增效式”并购中一掷千金，与其他处于下风的落后者合并，或是被高科技并购的“土地暴动”所裹挟，都可能会暂时性地提升顶线水平，但长期而言，这样做其实无益于提升底线水平。
我们不是要在渐进式的运营改善和自我价值驱动式的大笔交易之间择一而从，而是要以令顾客惊叹、令对手沮丧的各种方式，从根本上重新发现现存的竞争空间（第一直通银行在英国开展电话银行服务就是这样的例子），或是发现全新的竞争空间（网景公司开发出自己的网络浏览器就是一例）。可持续且有利可图的发展不是一桩交易的产物，而是富有前瞻性眼光的结果。进一步来说，前瞻性眼光也不是明察秋毫的产物，而是跳出条条框框开展思考的产物。
拉尔夫·沃尔多·爱默生[1]曾写道：“总是存在这样两个派别，一派代表过去，一派代表未来；一派既成守旧，一派躁动不安。”这一观察中隐藏着一个颠扑不破的真理：未来不属于那些拥有水晶球的人，而属于那些愿意去挑战“既成守旧派”的种种偏见的人。未来更多地属于那些不因循守旧的改革派，而非预言派；未来更多地属于躁动不安的人，而非不切实际的人。
我们不是要预测那个未来，而是要想象出一个未来，这一想象中的未来，可以通过对技术、生活方式、工作类型、监管措施、全球地缘政治以及诸如此类的各个方面加以改变来实现。样式不一的未来有多少种，富有想象力的公司就有多少家。这些公司能够深入理解目前正在见效的各种相互作用，这些作用当中就包含着能创造出新事物的种种机会。因为未来不是将要发生之事，而是正在发生之事。当下与未来之间并非没有过渡，五年计划与遥远的未知未来之间也并非泾渭分明。相反，它们是相互交织的。每家公司都处在成型的过程中——要么沦为与未来毫不相干的落伍者，要么蜕变为预见未来的先行者。所谓的长期并不会在某一天突然成为即期，它是每家公司通过大量的日常决策正在构建或丧失的事物。正如威廉·詹宁斯·布莱恩[2]所说：“命运无关机遇，却关乎选择——它不是坐等之物，而是有待争取之物。”
倘若没有对改变的机会形成自己的观点，那么一家公司就更加可能丧失未来而非拥有它。本书旨在帮助个人及其效力的公司形成这种观点，并且将它变成现实。只有那些能够想象到并先人一步地开辟出未来的人，才能接近未来并享受它带来的好处。
本书是关于战略的——关于一家公司用来塑造其未来的战略。在许多方面，战略在过去很多年中已经信誉扫地，人们对它疑窦丛生。曾一度关注战略的咨询公司如今都纷纷转向运营管理问题。各公司的战略规划部门正在被解散。在很多群体中，人们都不假思索地接受这一观点：“战略规划起来容易，执行起来难。”大多数所谓的战略规划只是徒有其名，流于形式，落于俗套，很少能体现出深度的创造性，难怪战略的可信度大大降低了。但是，万万不要搞错的是，战略绝非易事。对明天可能会有的机会形成一种令人信服的观点，并先发制人地行动起来以确保能夺得未来，这些任务既不是一知半解者，也不是光有认知方面好奇心的人能胜任的。那些想把本书中的各项理念在其公司中加以推行的人将发现，无论是从认知上还是从情感上来看，他们开启的这项任务，与他们职业生涯中曾承担的任何一项重大任务一样吃力。他们还将发现，这个挑战会带来巨大的回报：没有什么事情能比成为一个人自身命运的主宰者更令他感到自由。
我们认为，为了在赢得未来这场竞争中胜出，一家公司要能在自己所在的行业或市场空间中引发一场革命，进而在打造战略的方式方面掀起一场革命。
幸运的是，这场革命无须从顶层开始展开，无论是谁都能掀起一场革命。今天那些处于竞争前线的基层员工和中层管理人员，却容易把自己看成受害者，他们已经丧失了信心，觉得自己无法塑造其所在公司的未来。他们已然忘记的是，在历史上，正是被剥削者——从甘地到曼德拉，从美国的爱国者到波兰的造船工人，领导了革命。尽管存在着“改变必须从顶层开始”这种令人心情沉重的“咒语”，但人们还是必须质疑一下：历史上的君主政权每隔多久才会发起一场革命？我们已经在工作和研究中发现，认知革命方面的动荡更常见于公司组织的中层而非顶层。在了解到这一现象的前提下，任何一名深切关注其所在公司未来的员工，不管他身居何位，都应当愿意成为一名行动派。本书正是为行动派而写的。
《竞争大未来》为将要起事的变革者提供了各种工具与概念，他们需要利用它们去挑战过去的保卫者。
[1] 1803—1882，美国诗人、文学家和思想家。——译者注
[2] 1860 —1925，美国政治家、演说家。——译者注