第5章 卓越老板的十八个金言
▲ 下属佩服卓越老板或顶头上司的本事是：
打破成规，创造变化
从来不说没有具体方案的大道理
做一个可以笑着发怒的人，并成为下属的心理治疗师
视下属为一种不断增长的财富
比下属更前卫、更创意并更能承受失败
快速、灵活地运转企业机制
善于创造一种能令下属成长的公司氛围
上司的任务在于制造变化。
但最需要变化的是上司本身。
人们常说，上司的工作就是适应变化，其实，这是一种错误的观念。因为，上司的“适应”和“对应”，所代表的是相反的意思。
当今是一个日新月异的时代。
在时代没有变化的情况下，“对应变化”就是上司自己创造变化。
身处当今日新月异的时代，仍然有许多上司认为，“应对变化”就是对抗变化，维持原状。
没有变化，就必须创造变化。
时代在变，就应该比时代变化得更快。
自己和自己所领导部署的变化速度，必须超越时代的变化节奏，这正是上司的本分工作。
然而，上司却误认为自己的工作是尽可能减少变化，令人可悲的是，这种误解在上司们中间十分根深蒂固。
当一群人聚集在一起时，往往容易向某个方向汇聚。
人并不习惯各自为“政”，而是不断朝向集体的方向汇聚。
面对努力想要形成某种规范或体制的下属，身为上司，如何促进下属改变，就是一项十分重要的工作。
在促进下属变化之前，上司必须率先改变。
下属的事下属做主
想要激发下属的干劲时，不能命令下属去做某一件事，必须让下属有所选择。
下属自行选择后，所发挥的干劲远远超过按上司命令办事时的干劲。就好像有A和B两项工作，当被问到要做哪一项工作时，下属会回答：“我想要做B（或A）这项工作。”
一位调酒师曾经说过，客人挑选葡萄酒时，如果他们认为调酒师在向自己硬性推销时，自然就会感到不高兴。因此，他们都会巧妙地运用一些方法，好让客人最终都会挑选调酒师想要推荐的酒，但客人并不会认为这是调酒师要他做出这样的选择。同样，魔术师会巧妙地让别人拿走自己手上的牌，让客人认为是按自己的意思抽取，但其实是魔术师巧妙地运用了心理戏法，让客人抽取魔术师想要客人抽的牌。
所以，想要让下属做A这项工作时，如何提供让下属最终能够选择A这张牌的方案，就是上司的工作。进一步说，在今后的时代其实下属选择A或B都无妨。对下属来说，当从事自己所选择的工作时，最能发挥干劲。能够向下属提出多少选择的方案，就取决于上司的能力。
即使是做相同的一件事，如果是自己所选择的工作，就会比因为是“快去做这件事”的命令去做这项工作，更能让自己感受到工作的意义。因为是自己选择的工作，即使日后发现这项工作是多么严苛、多么艰巨，也可以持之以恒。
认同下属比自己更能干
上司不一定比下属优秀。身为上司，如果认为自己比下属优秀，就一定不是一位受人欢迎的优秀上司，只有认为下属比自己更优秀，才能成为一位优秀的上司。
现在这个时代，累积大量经验并不等于优秀。虽然下属的年龄和地位都不如自己，但他们可能比自己学得更多，也建立了更良好的人际关系，因为这些与经验没有任何的关系。
拥有比自己更能干的下属时，上司将更加优秀。
比你更高阶的上司工作能力不如你，而你的下属工作能力也不如你时，组织将会死气沉沉。经常听到上司若无其事地唠叨：“我的下属都不是什么好东西”，其实这些上司等于在告诉大家，自己是多么无能。
命令和指示同时“下”
下属之所以不听上司的话，是因为指示和命令混淆的关系。当上司对下属说话时，必须明确表示现在所说的内容是指示，还是命令。
命令表示目的，指示表示手段。
假设目的是“把火堆熄灭”，如果对下属说：“去装水来”，这就是指示。
命令和指示必须并用。然而，上司却往往只说其中的一项。
听到“把火堆熄灭”时，下属根本搞不清楚这是命令，还是指示，同样是“把火堆熄灭”如果是在战争中，或许是因为害怕被敌方发现，才需要“把火堆熄灭”“也可能是吃完饭，大家准备睡觉，所以才要“把火堆熄灭”。或者是因为燃料有限，是为了保存燃料，才说“把火堆熄灭”。同样地一句“把火堆熄灭”，即可以解释为目的，也可以解释为手段，下属会由此产生混乱。
如果没有表明“把火堆熄灭”的目的，只是吩咐“去装水来”，下属也搞不清这些水要用来干什么。如果只听到这一句，下属会认为“去提水”就是目的。当告知目的是“把火堆熄灭”，因此，必须“装水来”时，下属就会装来足以熄灭火堆的水。否则，下属根本不知道要装多少水。或许会装来很多很多的水，为了装如此大量的水，就必须花费相当长时间，下属或许会说“我做不到”，也可能会偷懒。
当听到上司吩咐“去装水来”时，如果下属将之解释为“啊，上司口渴，想要喝水”时，就只会装一小杯水来。一小杯水根本无法熄灭火堆，根本发挥不了作用。于是，就必须“再去一次”。这样一来，下属就会丧失干劲。
灭火时，也可以用毛毯。如果只听到“去拿毛毯来”时，或许会认为“啊，要睡觉了！”将取毛毯的目的解释为要用来睡觉。
“火堆的火可能会引起火灾，去拿一条毛毯来。”如果能够分别说明目的和手段，下属就会知道必须紧急处理这项头等大事，而迅速落实于行动。如果认为毛毯是睡觉时要用的，就不会立刻付诸行动。
虽然，发出命令和指示的上司对目的和手段十分了解，但下属却可能常常搞不清楚具体状况。在发出命令和指示时，必须明确目的和手段。否则，会让下属感到一头雾水。
千万别说没有具体方案的大道理
越是无能的上司，越喜欢说大道理。作为上司绝对不要说一些缺乏具体方案的大道理。大道理是最没用的东西。某些唐突的意见虽然缺乏具体方案，但这些意见还比较能够刺激大家的思考，有时还能起一定的作用。即使说了一堆大道理，如果无法从中找出解决方案，只会使事态更加僵化。
当下属说大道理时，身为上司必须加以指正：“别说大道理，要提出具体的方案。”在工作上，大道理根本无法发挥任何作用。如果是包含具体行动、具体创意的大道理，完全没有任何问题，但如果缺乏具体的方案，一味阐述大道理，等于什么都没说。
大道理根本不具有生产性。这种事即使不在会议上一一重申，大家也很了解这些大前提。因此，上司在发表意见时，必须随时反省自己所说的内容，是不是缺乏具体方案的大道理。
上司一说起大道理，往往滔滔不绝。说教几乎都是在讲大道理。并不是说教有问题，而是说教中没有任何具体的创意。如果说教时一味自吹自擂，或是借此大发脾气，达到自我满足的目的，这种说教只会打击下属和职场团队的士气。
要有一手“看料炒菜”的本事
作为上司不能要求下属配合工作，必须要求工作配合下属。
下属就像是冰箱里的材料。准备做饭时，我们会先看一下冰箱中的材料，如果有这种材料，就会决定“今天来炒条鱼吧”或是“今天吃涮羊肉锅”。然而，头脑顽固的上司却连冰箱都不打开看一下，就决定“今天要吃涮羊肉锅”。于是，就会发现根本没有羊肉可以涮，便开始烦恼该怎么办，觉得情况很棘手。
这种做法本身就很有问题。既然有那么多材料，就该先思考要如何适当运用这些材料。
工作就好像是今天的菜单，而下属就是材料。
工作必须配合下属，就好像不能要求冰箱里的材料勉强配合料理的菜单。能干的上司会先察看冰箱，利用冰箱中现有的材料，思考几种不同的菜单。这就是上司的优点。
厨艺精湛的人懂得充分利用一些蔬菜，即使只有一些剩余材料时，也可以做出相应的料理。越是不会做菜的人，越是会说什么“没有像样的材料，怎么做菜？”根本没这回事。即使只有剩余的材料，即使没有时间，也同样可以做，这就是料理。
基于兴趣爱好，花费五个小时慢慢炖肉，当然无可厚非，但如果在“准备吃晚饭吧，肚子饿了，做点什么东西来吃吧！”的时候，要花费五个小时才能炖好，根本来不及，但许多上司正是有这种状况出现。
以后的时代，必须根据冰箱中现有的材料制作料理，必须思考如何利用有限的材料，有限的人才制作出美味的东西。而且，并非只制作一次美味的料理。
身为上司，必须思考要利用冰箱中现有的材料，制作早、中、晚一星期的三餐，该怎么做？不能抱怨下属这种材料。
上司常常将“我的下属都不成材，所以，工作也会没有成效。”挂在嘴边。然而，利用一颗胡萝卜菜做出多种不同的料理，正是上司的责任所在也是上司的本事。
放由下属独立思考手段
传统型上司常常凡事面面具到地向下属指示方法。
在过去的年代，社会整体的目的几乎统一，采取怎样的方法就显得十分重要。但在从今以后的时代，随着方法的增加，目的也会相应增加。
以前的社会在提高国民生产总值和提升企业营业额的目的上十分一致。然而，价值观的多样化代表了目的的多样化。
同样是从事工作，有人是为了薪水而工作，有人是想要出人头地，也有人是为了掌握专业技能而工作。下属有着各自不同的目的。所以，如果上司不明确说明目的，反而加以省略时，就会造成下属工作的混乱。
在过去的年代，即使不说明目的，下属也会知道此举可以提升公司的业绩。当存在这样的前提条件时，只要说明方法即可。
然而，在目的多样化的时代，必须巨细靡遗地指示方法。
在必须明确说明“快要着火了，赶快去拿毛毯来灭火”时，上司往往却只有简单的一句“快去拿毛毯”。但是“去拿毛毯”和“赶快去拿毛毯”，就代表了两个不同的指示。当下属反问“赶快是多快”时，回答“无论如何，赶快去把仓库的毛毯拿来”时，又多了一项指示。因此，指示会无限增加。
在没有明确目的，指示无限增加的情况下，下属就会变成没有想法的人。最后，甚至会变成“好了，算了，我自己去拿”的结果。当上司说“我自己去拿”时，下属则变成“无所事事”的人了。
所以，作为上司必须明确说明目的，且由下属自行思考手段，这才是培养下属的有利环境。
这个道理也可以应用在母亲与小孩子的身上。在孩子上学前，有的母亲会确认“手帕带了吗？玩具带了吗？”并帮孩子放在口袋中，为孩子换好衣服后，再送孩子出门。这样的孩子永远无法自己做这些准备工作。
应该明确向下属传达目的，并尽可能减少有关方法的指示。只要目的明确，即使不一一指示方法，下属也会自行思考。况且，无论上司发出的指示多么仔细，都不可能做到百分之百。
构建与下属的互动关系
即使出现了创意，如果缺乏付诸实施的干劲，最终还是一事无成。在过去的年代，有许多富有干劲的人才，在创意上却明显不足。无论在精神上多么充满干劲，如果缺乏创意，工作根本无法顺利进行。
当上司要求下属一天拜访五十位客户时，即使下属干劲十足，如果不在营销方式上下点工夫，最终只能陷入“我在拼命”的自我满足中。
只有干劲的人所缺乏的是创意。但是，如果创意无法与干劲共同发挥作用，工作也无法成功。
在当今时代，下属虽然创意十足，但往往缺乏干劲；或是虽然干劲十足，但却不懂该如何发挥干劲。在当今的时代，发挥干劲变成了一件困难的事。
当下属不了解该如何发挥干劲时，协助下属发挥干劲，或提出相应的建议，这就是上司的工作。虽然下属干劲十足，一天拜访五十位客户，发了一百张名片，但方法却十分单调，缺乏创意，上司这时就必须针对创意的部分加以弥补。上司的工作，就是弥补下属不足的部分。
但在实际工作中，当下属拜访五十位客户时，上司通常只会说“再多拜访几位客户”，将目标提升到一百位客户，或者自己陪着下属一起拜访客户，自己也去配合下属的干劲，结果，在完全没有创意的情况下，增加许多无用功。还有另一种情况，就是经常举行创意会议，但下属尽是一些缺乏干劲的人，当面临“谁要去做这件事”的时候，上司却提出“我有个更理想的创意”，自己也投入与下属竞争创意的行列中。这很容易陷入一种自我满足的状态。因此，上司绝对不能与下属产生竞争。
不要竞争一天拜访了多少位客户，或是提出了多少项创意，上司应该随时退一步观察整体的状态。必须在弥补下属不足之外的同时，推动工作的完成。
指出对方的不足，目的并不是要打击对方，而是要弥补不足的部分，更进一步发挥干劲或创意的优势，这才是上司必须做的工作。
先发球的不是上司，而是下属。上司的工作就是妥善地接住下属发出的球。
愈觉得自己优越，愈无法获得下属的信赖
为了激发下属的干劲，上司必须与下属产生共同意识。但当人与人之间存在着上下关系时，就无法产生一种共同意识。所以，上司必须消除自己那种高高在上的“上司”的成见。
自己不是上司，只是经验比较丰富的同事而已。当有这样的思想认识时，才能成为一位好上司。
上司在获得一定的地位后，就会产生错误的认识，试图确认自己的立场比下属优越。愈觉得自己比下属优越的上司，愈无法获得下属的信赖。
在确认自己处于高高在上的观点后，就会与下属之间产生更深的鸿沟。作为上司不要以为下属会听高高在上的人所说的话。
共同意识可以产生集体能量。“我是个了不起人。你是我的手下，所以你要听我的话。”这种类似主人与奴隶的关系，不可能产生共同意识。当拥有下属时，不能认为自己就掌握了奴隶，这是上司必须杜绝的错误思想。
飞机发生意外的原因，可以分为飞机老旧和操作错误两大方面。如今，飞机意外之所以比较少发生，是因为使用老旧飞机国家的飞行员技术有所进步，达到了一定的水平。
由于飞行员本身是军人出身，被培养成可以进行特技飞行的战斗好手，所以相当有实力，驾驶客机只不过是“雕虫小技”。但这里存在着一个问题。驾驶飞机时，必须由机长和副机长共同合作，然而，军人出身的飞行员在上下关系上极其严格。即使不是直属的上司，机长与副机长的上下关系也是在纵向社会中无法提出异议的。
一位军人出身的飞行员，在紧急时刻，可以发挥驾驶技术，而副机长的作用在于辅助机长的判断。比如，当机长判断错误时，副机长就必须向机长提出：“这是不是有点问题？机长，仪表上出现了这些数据，有没有问题？”然而，面对军人出身的下属，却无法说出这样的话。即使可能造成飞机坠落，陷入危害自己生命的状况，军人出身的下属也无法反抗上司的命令。因此，这也成为飞机事故发生的原因之一。
在推动一项工作时，如果企业组织内，下属无法向上司提出建议和意见，那么工作根本无法顺利进行。
下属是第一位顾客
对上司来说，下属就是第一位顾客。无法让下属感到满足的上司，也无法让客户感到满意。当下属感到满足时，上司就会产生“这项工作很有趣，没有比让客户高兴更愉快的事”的自觉感。曾被客户邀请参加婚礼的人，应该十分了解这种感觉。
让人印象深刻的客户通常都是“很麻烦”的客户；完全没有任何问题的客户很容易被遗忘。
不妨回忆一下。你是否能够回忆起任何一位让你感到“和那位客户接触时很愉快”的客户？让你印象深刻的客户，一定曾让你伤透脑筋。下属也是一样。
有时候可能与下属发生分歧。上下能够荣辱与共，就是克服了各种问题、同舟共济的象征。让下属喜悦是上司最美妙的工作。与一个活生生的人相处，使一个人获得幸福是一项伟业，不仅仅是卖东西。自己的存在可以让他人幸福，还有什么比这个更伟大的呢？
上司的工作很神圣很了不起。这种神圣般工作就是让人获得幸福。上司的工作就正是让下属获得幸福。
视下属为一种不断增长的财富
不称职的上司会将人才视为人手，其存在只是便于传达高层指示的架子。
如果能够将人视为一种财产，作为上司就会思考如何增加财产。
想要在不增加下属人数的情况下增加财产，下属就可以成为财产。重要的不是建立体制，而是培养人才。体制必须流动化，才能配合人才。
工作是日常生活的小小决定的累积。在规模较小的部门，由于对现场的整体情况都在可掌握的范围内，因此，上司通常决定一切。在这种情况下，位于工作现场的人就无法获得成长。
工作在现场的人好比在冲锋陷阵，如果现场的人没有机会学习，当然就无法胜战。
肯定下属失败的挑战行为
上司在评价下属时，不能因为下属犯了错，就只针对表面的错误加以指责。不良的行动比毫无行动更应该受到肯定。
所谓不良行动，就是在如果不做就没事的情况下去做了某件事。上司无法对做出不良行动的下属加以肯定，下属就会缺乏行动意愿。
只要有所行动，一件事就可能产生良好的结果或不良的结果两种情况。挑战高难度工作时，成功率并不是五成，失败的机率远远大于成功的机率。失败率高，就代表下属挑战的是一件多么困难的事。
因此，上司如果因为下属的不良行动加以指责，这就会让下属觉得不如不采取任何行动，因为只要不采取任何行动，就不会犯错，也不会挨骂。没有任何行动的人不受到指责，有不良行动的人反而受到指责，有这种情况的公司就会逐渐陷入停滞。况且其他下属看到采取不良行动的同事被指责时，他们就会觉得自己还是不采取任何行动为妙。即使被称赞和指责的机率都为百分之五十，人也不会轻易付诸行动。
当下属因为采取某些行动而失败时，就会暗自思忖，如果自己不采取该行动时，是否会受到称赞。这种情况也发生在上司自己身上。上司自己是不采取任何行动，还是选择不良的行动。
没有一位下属会在明知是不良行动的情况下去做某一件事。他们只是原以为会获得良好的结果，但却不巧变成了不良的行动。但是，没有任何行动的人，从一开始就决定不采取任何行动，即使有机会去做某件事，也绝对“置之不理”。上司如果不指责这号人物，反而加以“重用”，那么只会培养出一大批什么都不做的下属。
要比下属更能承受失败
人们通常误以为只有下属会失败，一旦成为上司，由于已经累积了工作经验，对工作已经十分熟练，失败的次数也大为减少。其实，并不只有下属常常失败。
自己成为上司后，必须比下属更经常失败。所谓失败更多，并不是指至今为止的失败总数。如果下属今年失败了十次，上司就应该失败二十次。失败的次数与挑战次数成正比，如果上司的失败次数少于下属，就代表上司没有挑战作为。
下属之所以失败，是因为缺乏经验，失败在情理当中。如果随着经验的增加，失败次数有所减少时，就代表没有挑战超出自己能力范围的事物。
没有失败绝不是一件值得骄傲的事。当自己没有失败时，对于下属的失败就会十分冷峻，缺乏体谅的态度。当上司对自己的失败缺乏体谅的态度时，下属就会害怕失败。自己不曾失败的上司，或已经忘记自己以前曾经失败过的上司，往往会认为失败是一件很严重的事。
上司自己以前明明也曾经失败很多次，但却摆出一副好像自己很少失败，俨然一副最聪明的成功者的模样。如果上司意识到自己的失败远远多于下属的失败，就代表这是一位称职的上司。
即使下属失败了，其实，失败也不是什么大不了的事。但必须要求下属加以弥补，并牢记弥补的方法，这才是重点所在。上司必须让下属了解可以加以修正，且自己也必须了解这一点。
要比下属更前卫更有创意
上司的想法应该比下属更前卫。
许多人误以为上司必须压抑下属前卫的意见。
人随着年龄的增长，会逐渐变得保守。当年轻人发表前卫的意见时，由于自己曾经看过许多失败的先例，各种失败的经验会绑住自己的手脚。于是，上司就会向下属泼冷水：“你的意见不错，但却很难做到。”照这样下去，组织就无法跟上潮流的脚步。
当下属提出“好像有点前卫”的提案时，上司就必须提出更前卫的提案。否则，下属会逐渐变得保守。
当上司保守时，无论下属提出多么前卫的建议，上司也会说：“这太前卫了，不妨更稳健一点。”将下属拉回中庸之道。下属就会觉得即使提出类似的建议，也不会被采纳，被上司一句：“我很理解这种理想论”就打了回来，所以，他下次提出建议时，内容就会“改进”为更稳健的内容。再下一次提出建议时，内容更加稳健。于是，建议就逐渐变得圆滑。
即使是年轻的下属，也无法提出有棱有角的建议。当这位下属变成前辈、上司后，他的下属会变得更缺乏“个性”。这样，公司中的每一个人都像是在晒太阳的老年人，成为缺乏挑战精神的人。
上司虽然有一定的年纪，但仍然应该提出自己也觉得有点前卫的意见，促进下属不断提出新的创意。于是，下属就会想要提出让上司大吃一惊的提案，让上司认为自己的建议“好像很前卫哦”。只有在这种情况下，下属才会提出各种不同的创意，这个怎么样，那个如何，试试这个吧，那个也试试。
原以为这种前卫的提案一定不会通过，但却出乎意料地被上司采纳，而且，还受到上司的激励，此时下属就会干劲十足。这样，不仅可以不断激发下属的创意，更可以促进下属将之付诸实施，组织因此就会充满活力。
“上司应该比下属更稳健”的想法大错特错。组织的领导者应该是组织中最前卫最有创意的人。
要能快速灵活地运转企业机制
为了顺利推动工作，体制和组织是不可或缺的。当工作无法顺利进行时，通常是体制本身出了问题。比如，无法将客人投诉的内容切实传达给相关的负责人。出现这种情况时，问题并不在于接到投诉的人，或是提出投诉的客人，也不在于离席的负责人或是上司。问题在于没有建立一个传达客人投诉内容的体制。
只要有记录留言专用的便条纸，就可以解决无法切实传达联系事项和留言的问题。但在建立这种体制后，就会产生依赖体制的问题。
体制必须不断进化，体制一旦形成，就已经开始退化，逐渐变得陈旧。像电话留言纸之类的小事，或许可以立刻办到，但企业组织却需要相当一段时间才能成形。
上班族经常抱怨，企业的组织跟不上时代的脚步。在变化缓慢的时代，即使组织不改变，也可以适应社会的发展。因为当时社会是以牧歌似的缓慢步调前进，即使改革稍稍迟缓，也不至于落后。然而，在当今的时代，组织在成形的阶段，社会已经发生了改变。也就是说，组织通常比当今的形势晚了二十年。因此，作为上司必须认识到，任何组织都落后于当今的实际情况。认识到这一点后，就不会再抱怨“组织不符合当今的实际情况”。因为，落后是很正常的事。
即使好不容易建立了企业组织，越是想要勉强组织符合时代的脚步，越会与时代脱节。绝对不能认为组织是一成不变的。理想的组织不能是一个坚固的组织，而必须是软绵绵的。
在面对工作场合和组织时，都必须认识到，眼前的一切都是二十年前的东西。也就是说，不能认为组织就此宣告完成。
有些公司将规则和细微的规范制成一本小册子，这种公司绝对没有前途可言。在能够适应社会变化的公司中，规范都采取档案制。由此，就可以随时更换其中的每个部分。那些有厚厚的一本规范手册，并以此为傲的公司没有前途可言。
规范手册应该是每一页都可以自由拆下的活页式结构，于是，作为企业上司就可以根据时代的需求，舍弃不需要的部分，并不断增加新的内容。
这种方法也适用于上司的生活方式。严格遵守某种多科玉律生活的人，根本无法在当今的时代生存。发生新的事物时，完全推翻以前看法的人才是真正有原则的人，也才能圆润地对应时代和当时的变化。
要能决断无法决定的事
决断是上司的工作。
在公司中推动工作时，有许多容易决断的事情，也有许多不容易决断的事。上司的工作，就是针对不容易决断的事做出决断。在不知该何去何从的奥妙状况时，不得不做出决断的确不是一件容易的事，因为自己必须负起所有的责任。
从资料来看，很明显的应该选择A。但是，以动物直觉的本能加以判断时，却认为应该是B。当上司有如此大胆的假设时，等于是与大家的意见背道而驰，必须负起的责任更大。如果意见各半，责任还比较小，如果大家都说A时，做出B的判断，很可能会招致“你看吧。谁叫你不顾大家的反对，固执己见，才会导致这样的失败”的结果。即使在这种状况下，有时也要敢于选择与大家背道而驰。这需要相当大的勇气。
对于两者均可的事情做出决断时，也需要一定的勇气。公司中的工作，其实是无数小小决断的累积。要做出大的决断还比较简单，小小的决断反而会耗费更大的精力，但上司就必须对此做出决断。
做出决断需要勇气，所以，上司必须要有此胆略。
具备让下属言听计从的五项条件
许多年轻的上班族常去健身俱乐部，这些人在公司中，可能并不会听从上司的指示，但是，这些喜欢反弹的年轻人却会对健身教练的指示言听计从。
为什么他们会听从健身教练的指示，因为他们具备了五项条件。
①指示以理论作为基础。健身俱乐部教练的说明都非常有条理。没有任何一位教练会说：“反正听我说就是了”或是“只要听我的话，就绝对不会错”之类的话。
首先，他们会进行科学的说明：“肌肉的构造是如此这般……”，而不是强迫对方接受自己的观点。
②会亲自示范一些练习动作。那些不受下属欢迎的上司，往往只会一味命令下属“做这，做那”，但自己却从不亲自示范给下属看。有时他们是因为自己做不到，才无法示范给下属看：上司常常吩咐下属“去做”一些自己做不到的事。
另一方面，对下属来说，即使知道上司能够做到，但只要没有亲眼见识到，就无法对上司产生信赖感。
“要这样做。我先示范给各位看一下，大家请仔细看好。”健身教练的循循善诱会让人产生莫大的信赖感，所以，任何人都会乖乖“就范”。因此，实际示范就显得十分重要。
③对每个人所说明的内容必须相同。在健身俱乐部中，绝对不可能发生“一对一”的情况。例如，在体重练习机区，除了自己以外，通常还有好几位其他的会员在做另外的练习。
当独自一人在举重卧推机上练习教练曾经教过的动作时，可以听到教练向正在练习仰卧起坐的其他会员说：“听好了，在练习仰卧起坐时，必须注意以下的事项。”
其实，并不是只有那些正在练习仰卧起坐的人在听教练的说明而已，在练习举重卧推的我，也伸长了耳朵听那位教练的说明。因为，我以前也听过相同的说明。
一般人在听别人说明时，当说明的事项超过三项时，就会一头雾水，因为人一次只能听懂两项事项。
第一次听对方说明时，由于心情十分紧张，所以，当同时说明三项事项时，往往只能记住最后一件事，对前面两项事项则一无所知。这就是人类的心理。而且，大部分人很害羞，即使自己没有听清楚教练的说明时，也不敢再向教练请教。当教练问：“了解了吗？”会毫不犹豫地回答：“是，我了解了，我来试试吧。”
若再找其他的机会偷听教练向其他会员的说明，不但可以再度确认那些含糊不清的事项，还可以重新确认自己所学到的内容。当了解到教练向其他会员说明的内容和向自己说明的相同时，对教练的信赖感也随之提高。
在公司中，上司对某位下属所说的话，往往与对其他下属所说的话有些出入，但只有在了解到上司对自己所说的话，与对其他同事所说的话相同时，下属才会对上司产生信赖感。
身为下属，当上司劝戒自己或是教育自己时，即使上司以亲切的态度循循善诱，也无法以冷静、平静的心情倾听。只有在自己“偷听”到上司对第三者所说的话时，才会冷静的觉得：“哦，言之有理。”
如果同样的话上司已经向其他人说过，那么，目前的这番话除了对眼前这位下属有用外，对周围的人也会产生效用。
④让人产生危机意识的说明。每次去健身俱乐部，教练都为会员测量“体脂肪”。当听到教练有条理的说明：“体脂肪率代表的不仅是身体的表面，而是连内脏中也有那么多脂肪，照此下去，年纪轻轻的就可能罹患成人病，一定要提高警觉”时，就会产生一种危机意识，提醒自己不能再听任发展。所以，危机意识可以萌生动力。
⑤使用激励的话语。越是持续去健身俱乐部锻炼的人，越无法切实体会到自己进步的成果。尤其是减脂时，大约需要三个月左右的长期抗战才能显现成果。
如果能够确实了解今天的锻炼可以使体重减少多少，动力就可以持续。但一个人练习时，通常无法了解这一点。然而，即使自己没有注意到，健身俱乐部的教练也会客观的告诉会员：“你的体格变壮了”或是“动作比以前敏捷多了”，于是，会员就有一种成就感。所以，去健康俱乐部的人才会动力十足。
成就感一旦产生，就会对未来充满梦想。“只要持续下去，效果一定更理想。”“只要再三个月，就可以变成这个样子。”这是教练的重要条件，也是上司十分重要的条件。
去健身俱乐部的每个人，都想要锻炼体魄，或是重塑走样体型。因此，当会员感到气馁时，如何激励他们，如何使会员能够持续下去，正是教练的首要工作。
健身教练即使非常努力锻炼好自己的身体，但最重要的还要使会员的身体获得锻炼。
上司的工作不仅是磨炼自己，更重要的是必须将下属也磨炼成材。
创造一个能令下属成长的公司环境
虽然无法培养创意改革型的人才，但却可以让他们成长。
上司所要做的工作，不是勉强培养改革型的人才，而是创造一个可以让创意改革型人才的成长的环境。不需要培养创意改革型人才，而是让这些人才自发性的成长。
上司越是想要培养创意改革型人才，就越容易使下属成为传统的改善型人才。因此，上司本身必须从改善型上司蜕变为创意改革型的上司。靠上司指示培养下属的时代已经结束。
单纯培养人才的时代已经结束。如今，已经进入了人才应能自我成长的时候。
如何创造一个适合人才成长的环境？首先，就是将工作交由下属去处理；要超越现有的规范。
既多样化又针对性地培养下属
上司培养下属时，手段不能千篇一律。当有十位下属时，必须有十种教育方法。如果缺乏多样化的教育方法，就变得千篇一律，那就无法培养出多样化的员工。事实上，千篇一律的教育方法往往行不通。
优秀的下属具备了出人头地的精力。当有十位下属时，如果上司不具备十种不同的教育方式，就无法使这十位下属获得成长，下属必然会感到不满。
为了促进下属的多样化，首先必须具备多样化的教育方法。
企业往往希望员工都朝向同一个方向前进，这样只能培养出同一类型的人才。当出现不符合这种进修方式的员工时，就会被“打入冷宫”。有时候，虽然A方法不行，但使用B方法时，其他下属就可以获得成长。如果只有一种评价方法时，最终也只能培养出一种人才。
当有两种评价方法时，就可以有两种不同类型的人获得肯定。以前，是将两种检验标准以直列式的方式检验人才，因此，只能培养出同一类型的人，如果不是直列，而是采取并列的方式时，就可能培养出即使A模式不行，却十分擅长B模式的人才。以其他的方法加以评价时，就会有擅长这方面的人才，下属中就可以有各种不同的人才。
评价方法体现了教育的态度。不能认为评价是评价，教育是教育。
希望进入中小企业的自愿者原本就不多，那些对于凡是来拜访公司者，就大胆录用并加以培养的公司，无疑是优秀的公司。
以前，通常在夏季时才录用大学毕业生，但最近有逐渐提高的倾向，在春季就已经陆续录用。当大企业在春季开始录用大学毕业生时，有些中小企业由于无法与大企业竞争，因此，除了在春季以外，在秋季也会录用新人。让人不可思议的是，即使录用的方式相同，春季录用的新人与秋季录用的新人在性格上有很大的差异。
在大企业迭才高潮开始前就着手就职活动的人，与迟迟才进行就职活动的人，两者有十分明显的差异。在秋季时，被录用者大都是起步慢、但却是有实力的人；春季，则录用富有行动的人。
这就是两种不同的类型，这种方法也可以应用在教育方面。以前，在迭才录用的阶段，就不将起步慢的人列入考虑范围。在传统的录用标准中，认为在变化迅速的年代，不需要慢郎中。其实，完全可以借由妥善的教育方法，充分发挥慢郎中的作用。
在教育下属时，最大的收获就是让下属自己做出决定。当自己做出的决定获得良好的结果，或是发现自己错了时，最让人大受裨益。
一个人决定某件事时，必须自己负起全部的责任。一切顺利时，就可以产生成就感，亲身体会“太好了！”的感觉。当发现自己的决定错误时，会觉得“完了！”，就会学习到下次不能犯相同的错误。
反省也是一种喜悦，反省可以让人从中学习体会，可以让人面对现实，静候下次机会的来临。
在棋局中失败时，会暗自思忖，不知道下次是否能遇到相同的局面，如果再来一次的话，自己绝对可以赢。
设定目标后，由部属自行决定方法。
不只教育人，更要能教育出可以教育人的人。
让公司变成学校，上司变成老师。
不要拼命找人才，而应全力培育人才。
要让年轻员工产生干劲，必须让他们有追随的对象。
从“体力劳动者的管理”转为“知识劳动者的管理”。
随时代改变，将面子与里子分开处理。
视任何危机为转机。
制度是死的，人是活的。
让小角色卖力演出，他就会有希望。
上司们有干劲，整个公司就会充满活力。
上司最主要的工作，就是提供部属咨询。
评价必须与教育相结合。
不要让下属进行表面性的忠诚竞争。
避免在公司制造“失败”的气氛。
不必要的工作，尽量取消。
工作的量“能省则省”。
与部属分享拥有的资讯与情报。