前言　从战略到执行：看得见、做得到、赢得了

我在中国科学院研究生院和中欧国际工商学院读硕士的时候，学过各种各样的战略制定方法，有SWOT分析法、波特模型等。之后面对实际的战略选择时，我常常会想一个问题：在这个瞬息万变、充满不确定性的数字时代，什么东西是不变的，是能让我们在制定战略的时候更加笃定的？

中国人常讲“大道至简”，“术”会随着环境不断变化，而“道”则是不变的。做商业不变的“道”是什么呢？直觉告诉我，它可能和客户有关……但真的是客户吗？好像也不是，客户也会随着时间变化。所以，不变的或许是客户这个群体吧，这样一来，我就很想尝试从客户的视角看待战略问题，看看是否能够找到战略中的“道”。

2004年至今，我在阿里巴巴工作了18年。在这18年中，让我特别骄傲的事情并不仅是阿里巴巴如今的市值，而是我们的愿景是要做一家好公司。

那么，什么是好公司呢？我们认为，好公司不在于市值多少，也不在于利润或者利润率有多高，而在于服务了多少客户，为他们解决了什么问题，以及创造了什么价值。

在阿里巴巴工作的18年，客户的满意成了我们快乐的源泉、鼓励我们前行的原动力。成为好公司的历程，既改变了我们看待世界的角度，也改变了我们和世界相处的方式，进而改变了我们周遭的世界。我们坚信，只要好公司越来越多，或者想成为好公司的公司越来越多，这个世界就会发生一些变化，变得和谐、安定、可持续，而身处其中的每一个人也能感受到这些变化。

做一家好公司离不开合适的战略。本书的核心就是通过锚定客户价值的战略制定，分析如何用战略串联起使命、愿景、价值观、组织、人才、绩效系统，使其形成一个可生长的战略与执行体系，从而达成做一家好公司的目标。

我希望通过《生长：从战略到执行》这本书，不仅能够分享我多年以来在不确定的环境中制定与执行战略的实践里摸索和总结出的“解题”方法，而且能够从个人角度呈现对阿里巴巴管理思想的真实感受和粗浅思考。

本书将围绕“战略的生”“战略的长”以及“战略的人事合一”三个部分展开讲述。

在第一部分“战略的生”中，我将介绍如何制定一个“看得见”未来而又与众不同的战略，会从如何围绕客户价值制定战略开始，深度诠释如何利用曾鸣教授的“战略的极简框架”在不确定环境下“看得见”未来，做出适合自己企业的独特战略选择。

在第二部分“战略的长”中，我想分享在执行战略的过程中，如何实现“做得到”，并让战略不断生长。在这部分中，我首先会结合淘宝战略发展的案例，分享战略如何在实施过程中不断演进。

接着，我会分享战略从制定到落地的框架：如何围绕客户价值生成战略大图，并从战略大图导出年度执行规划，包括从业务模式出发到年度目标的制定、重要事项的确认，以及配套的组织架构、人员配置、绩效落实等规划，从而形成作战地图，以及与之配套的数据看板。

最后，我会分享战略复盘的方法，以确保战略在执行的过程中不断生长。

在第三部分“战略的人事合一”中，我会着重解决战略实施体系中关于人、组织、文化与战略的匹配问题，因为匹配是“赢得了”的关键。在写作本书之初，我只想聚焦战略制定和执行中的那些“事”，后来发现讲战略不讲人，再好的战略规划也不一定能够带来好的结果，所以事和人就像硬币的两面，只有人事合一，才能做到从战略到执行的“赢得了”。

这三部分的内容将组成完整的“从战略到执行”循环（见图0-1），实现战略的不断生长。

战略制定的起点是“未来观”与“独特性”

战略覆盖的时间长度应该为3～5年。所以，在战略制定的过程中，我们需要关注战略的“未来观”和“独特性”。

“未来观”是指战略是否具有远见，是否能从未来的视角思考现在。在当前技术驱动各行业剧烈变革、市场变化越来越快的情况下，未来观显得尤为重要。

“独特性”是指该战略与企业情况的契合程度。一般我们很难评判一个战略好或者不好，但是我们知道好的战略首先是适合这家企业的，适合它的发展阶段、能力、资源等情况。深度的战略思考和战略实施的过程，也是将企业面临的战略级问题辨识出来，并付诸实践的过程。

我发现很多企业的战略相当“高深”而又“模棱两可”，所以，我在工作坊上会要求大家完整地描述战略。大家也常常会在这里“卡壳”，说“太难了”。大家之所以卡壳，关键在于一个完整的战略要能回答如下几个关键问题：

·　WHO：客户是谁？

·　WHAT：我们能为他们提供什么客户价值？这些客户价值有没有独特性？

·　HOW：客户价值通过什么方式传递，即业务模式是什么？业务模式如何保持或者增强客户价值的独特性？

3个步骤，真正从战略到执行

当我们回答了上面的三个问题，就要进入战略的执行过程。战略执行的第一步是制定年度业务规划。

年度业务规划要在战略大图的框架下面找出战略执行的年度关键事项衡量指标，并达成共识。在此基础上制定年度战略实施规划，确定关键事项的负责团队、执行时间表、行进路线图等，我们将这些称为“公司年度作战地图”。

战略执行的第二步是对战略实施的组织保障进行规划。

为了实现战略或者年度规划，其中一个重要工作是对组织架构进行调整。组织架构可以根据战略的不同阶段采取矩阵式或者灵活的小团队方式，甚至创新的生态化组织方式。组织架构的设置需要从战略实施的角度出发，考虑如何释放组织的能量，寻找能够最高效实现战略的组织方式。在数字化的大背景下，组织的边界、形态、合作模式也是一个可以思考和创新的重要方向。

组织保障还有一个重要工作，那就是人员配置：先考虑实现战略所需要的组织能力、人才战略，再对目前公司的人员进行人才盘点。人才盘点建立在人才战略的基础之上，确定在实现战略的过程中，关键岗位、关键组织能力、人才观等人才战略的内容如何构建。我们要比对现有的人员情况得出年度人才规划，再落实到外购（招聘）、内生（培养）的计划中，并制订关键组织能力的生成计划。其中不可忽视的是员工思维的养成，这是文化、绩效、激励等多方面作用的结果。比如，阿里巴巴的人才观屡屡提到“心力”，我理解的心力包含下面三个部分：

·　愿力：如何面对目标？是否能够看见？是否能够相信？

·　变力：如何面对变化和不确定性？

·　韧力：如何面对挫折？什么时候“放而不弃”？

“心力”的建立融合在阿里巴巴的文化、价值观、绩效考核过程之中，其背后的思维模型是成长心理学。成长心理学认为每一个人都可以改变自己，都可以成为更好的自己。这一观点和微软近些年推行的“刷新”变革的理念殊途同归。

人才盘点的后续行动是招聘计划、作战能力训练计划。我个人比较喜欢使用作战能力训练计划而不喜欢用培训计划，前者的目标是让组织获得想要的能力，而不必拘泥于培训这种形式，也可以采用活动、评比、奖项等形式。培训计划很容易变成形式主义的东西，无法达成提升组织能力这一目标。

战略执行的第三步是确定绩效考核方案。

若想确定关键数据指标，我们需要建立关键事项、战略实现路径之间的因果关系数据链条。此外，确定关键的过程指标或者健康指标也是非常重要的。

战略要求我们保持一个为长期未来思考的视角，而不要为了短期数据竭泽而渔，更不要只关注最终的数字指标而忽略了实施过程的健康性。关键过程数据和结果数据都可以形成年度数据看板，可以时刻反映战略实施的进度和质量。

不断复盘与打开自己，才能生长成“自适”的样子

复盘，是战略执行和演进的重要动作。战略不是一蹴而就的事情，需要在制定、执行、复盘这个循环中不断生长。而生长的关键在于不断复盘，在复盘的过程中把自己逼到墙角。只有诚实地面对自己，才有勇气去面对浮现出的关键问题，走上解决之路，不断生长。

我们过往就是通过多次的复盘动作，不断地修正和发展战略，从而达成战略的生长。年度的复盘在战略执行中尤为重要，这要求我们既要对过去一年进行复盘，也要对战略进行修正，在此基础之上做出下一年度的规划。

复盘过程中，我们可能会遭遇特别难解决的问题，它会把大家折磨得百转千回，甚至有时候我们感觉离问题的本质已经很近了，但总觉得哪里不对……想尽一切办法自圆其说，是这种情况下最本能的反应，而且“脑力”越好的人越会自圆其说。

我自己身上出现的最典型情况有两种：一种是因为没有一个严丝合缝的逻辑而焦虑；另一种是找到了一个貌似严丝合缝的逻辑，但是忘记了这个逻辑的很多前提条件都只是假设。

第一种情况曾经困扰我很久，最后成功脱困是由于我不断告诉自己，世界从来不完美，自己和团队也一样，所以也不可能有完美的战略逻辑，那就边做边完善吧。这样一来，内心的焦灼感反而会减轻，当再看待问题和周遭的事物时就多了几分宽容，并且会用发展的眼光去看待它们。

第二种情况不易察觉，但其实挺危险的。我们貌似找到了一个严丝合缝的逻辑，于是开始到处说服别人，自圆其说。看上去，你说服了团队，但是真正执行起来，就会发现事情不太对。遇到这种情况，我总是会提醒自己停下来整理一下思路，反观内心，诚实面对，找出内心深藏的不笃定，将自己认为完美的逻辑清空，然后从不同的视角去考虑问题，也就是“打开”自己。同时，认真倾听团队、客户的声音，重新回到问题的起点进行思考。这往往能够“柳暗花明”。所以，创业者一定要留意自己的状态，适时将自己打开、清空，这样才可以“听见”，才可以从周围不断汲取养分，面对真实的问题，解开被困的难题。

战略需要在一个开放的系统内才会生长，每个参与其中的人都要先成为一个开放系统，尤其在想不清楚的时候，一定要诚实面对自己、面对不完美，而不是找出一个看似严密的逻辑来诠释战略。因为那些看起来无懈可击的战略往往隐藏着问题。

战略通常无法清晰地回答所有问题，也不是滴水不漏的，它是有留白的，需要不断思考、探索和调整。制定战略往往是确定一个大方向，怎么前往，怎么让战略持续生长，需要花很多时间去探寻，只有实践才能回答。

《生长：从战略到执行》这本书首先是分享给各位创业者的，同时我也希望分享给与创业者同行的伙伴们，这样我们就能够在战略和执行的范畴中形成统一的语言体系。我记得我和团队曾经花了很长时间接触客户、用户，去寻找他们之间的差别，最终我们发现比答案更重要的，是在过程中彼此达成共识，形成统一的语言体系。一个团队要走到通过眼神交流就可以互相理解的状态，必然要经历痛苦的争论、探寻，要花很多时间去磨合。

在本书中，我也会提供一些问题清单、讨论流程等，大家可以拿来比对着自己的实际问题进行讨论和思考。

这是我第一次写书，我甚至在用什么风格写作这样的问题上纠结了很久，最后我决定不再纠结，只写自己觉得有用的内容。大家都很忙，我尽量少啰唆，直接分享干货。

这本书肯定是不完美的，但我希望它是一本可以“生长”的书。通过它，我能和大家交流，让它成长成它最好的样子。