不只创造追随者，更能创造领导者

过去20多年，我经常出差，四处奔波，同时努力遵守那位老妇人智慧的教导：热爱我所做的事业，更要热爱与我共事的人。我面试第一份工作时对当时的面试官颇有好感，才最终接受了这份工作。那时我完全没有料到，这些面试官中的某些人将成为我一生的导师，有的资助了我的历次创业，有的成为伴随我整个职业生涯的同事，有的是为我的计划提供建议的合作者。

其中一位面试官是我多年的导师，麦肯锡咨询公司（以下简称“麦肯锡”）前合伙人谢全仁（Tsun-yan Hsieh）。第一次见到谢全仁时，我还是麦肯锡资历尚浅的助理，而他是高级合伙人，他后来成为麦肯锡职业发展委员会的全球会长。时任麦肯锡全球董事总经理多米尼克·巴顿（Dominic Barton）在与我探讨如何撰写本书时，称赞了谢全仁的教导方式、学习能力和成长哲学。20世纪90年代早期，我和巴顿曾在麦肯锡位于多伦多的分支机构共事，那时谢全仁就是巴顿的导师。如今，巴顿十分感激他，称赞他是在麦肯锡对公司领导力和人才发展产生了重要影响的几个人之一。

我在麦肯锡工作了20多年，直到巴顿称赞谢全仁的影响力，我才向谢全仁请教自己一直想搞明白的问题：20多年前，为什么他在这么多渴望得到他指导的员工中选择了我，帮助我成长？谢全仁沉思片刻，说道，他不确定是他选择了我还是我选择了他。他的语气和仪态没有丝毫的傲慢。这个答案引起了我的共鸣，他说得对。这些年，我一直在寻找与年少时在多伦多北约克郊区相仿的那种经历。就像我先敲开老妇人的门一样，是我先选择了谢全仁，接下来谢全仁也选择了我。谢全仁也像那个老妇人一样给了我智慧的教导。他总结说：“指导是相互的。导师必须相信，自己会从帮助他人成长的过程中获得极为满足的人生体验；而学员也必须相信，他们的导师既会传授知识和技能，也会传授人生哲学与职场智慧。”

这就是谢全仁典型的思维方式：将每一个时刻都看作潜在的学习机会，谦逊地表达自己的观点，同时又能意识到，只要我们愿意在我们想与之共事的人身上投入更多心血，让他们成为我们人生的一部分，就能与他们共事。谢全仁提醒我，20多年前，我曾向他呈报过一份关于中国大型家族企业人力资本的研究报告，而这恰好涉及他和我都很感兴趣的领域。在正式的教导开始之前，共同的兴趣为我们建立正式的师生关系打下了基础。对我而言，他与其他好企业家持续而深刻影响着我的生活和事业。

我一直知道，谢全仁总是将员工放在第一位，把帮助年轻助理成长作为他的一项重要使命。不过，直到后来与他交谈，我才知道，几十年来，他以坚持写日记的方式持续塑造着自己和他人的美德与品格。谢全仁曾经指导过麦肯锡的一位年轻助理。之后他们的一次偶遇让谢全仁有了写日记的念头。这位助理因为与导师在路上不期而遇异常兴奋。他当即邀请谢全仁去自己家里做客。晚餐时，他向谢全仁分享了自己离开麦肯锡进入音乐行业的成就和喜悦。他由衷感谢谢全仁在他主动寻求职业转型的过程中扮演的重要角色。谢全仁让他详细说说当时的情况，他的回答让谢全仁颇感意外。以前这位年轻人也曾向其同事们咨询如何最大限度发挥自己对音乐的热爱，他对谢全仁说：“你是唯一鼓励我放弃麦肯锡的工作、追随我所热爱之事的同事。”

谢全仁依稀记得当时的场景，但他没有意识到那句话的重要性。他只知道，“即便那时失去一位优秀的助理会给工作带来不便”，他仍会这么做。告别这位前助理之后，谢全仁赶往机场。在候机时，他走进一家精品店，买了一本他能找到的最大最厚的万宝龙日记本，这个本子有将近300页。他登机后开始写日记，讲述他与这位前助理偶遇的故事，写下他受到感谢的原因，以及他们的对话带给他的感受：非常感动，并感恩有这样的机会能让他对别人的人生轨迹产生重大影响。

从此以后，谢全仁决定，凡有人对他的教导表示感谢，他就在日记本上记下来。他记日记的动机与收集他人的称赞无关，相反，他感受到一种使命，那就是要教导尽可能多的员工，他相信写日记可以激励他完成这一使命。他下定决心，自己整个职业生涯的核心任务就是要致力于从事大量的教导工作。对他来说，把员工放在第一位既是个人使命，也是终身事业。然而有讽刺意味的是，因为谢全仁性格内向，麦肯锡的其他很多合伙人只是把谢全仁当作思想领导者和为企业引进资金的“造雨人”，很少有人从一开始就把他看成一位有潜力的领导者。谢全仁试图把他的使命纳入自己在麦肯锡的“职业培训项目”（他的“个人商业计划”），有人却告诉他，这个使命没那么重要，可以把它“放在计划的附录中”，并强调其他因素才更有助于实现他的使命，比如：为公司招揽客户，贡献才能。

谢全仁为写日记这件事确立了一些基本规则。首先，他不会也不愿为了增添日记条目，而刻意索取别人的称赞。如果有人感谢他，那一定是因为对方想要感谢他。其次，日记内容必须具体。自己究竟做了哪些事，对他人的生活产生了什么样的或大或小的影响？当自己获得别人的反馈时，自己的感受如何？他在日记本的扉页上写道：“我所写的每一则日记，只用于激励自己在帮助他人成长方面做得更多、更好。”他相信，员工的职场品质可以得到塑造与培养，而他自己的职场品质也会因为这些关系与经历得到完善。他写日记的好习惯形成了良性循环：他愿意帮助别人，别人也愿意帮助他成长为一位更优秀的导师。最终，写日记成为一项重要的领导力实践，帮助谢全仁实现经久不衰的领导力目标：帮助他人过上完满而有意义的生活。他鼓励员工更全面地看待成功，成功部分取决于我们是否有能力让他人的人生变得更成功，是否让这个世界变得更美好。他曾经写道：“大多数公司的高管就像是参加比赛的马，他们存在的全部意义就是‘全力赛跑，并在赛场上赢得胜利’。但还有一种选择，那就是主动塑造人生，在工作和其他领域充分展现自我价值。”1让员工变得更优秀是一种“软成就”，这与“硬成就”是相得益彰的，而不是相互对立的。

谢全仁为自己树立了一个目标：一旦写满近300页的日记本，他就结束在麦肯锡的全部工作，然后离开麦肯锡。25年后，他写下了最后一则日记，然后兑现了诺言，用他的话说就是“从麦肯锡退休”。从那以后，他的职业完全转型，变成了领导者的咨询者、顾问和导师，并成立了自己的品牌——LinHart。通过他的努力，至今他有300多位客户要么在工作中拥有了更大的热情和使命感，要么创建了有价值的企业，要么也开始为他人提供指导和帮助。他和那位老妇人一样，向我展现了改变始于拥有帮助他人的决心。

几年前，我参加了谢全仁的60岁生日宴会。我发现他的学员在开他玩笑的时候都有一个共同的看法。他们都表示，在每一个教导环节，谢全仁总是能看到他们自己未发现的潜力，这大大帮助了他们开发自己的潜能并培养好品质。