第二节　企业文化潘氏模型

随着库恩《科学革命的结构》的流行，他使用的“范式”概念也被引入企业文化理论中。但我考察时感觉“范式”的概念比较模糊，需要一个更清晰的体系。

库恩之后不久出现的拉卡托斯“纲领”模型带给我非常大的启发，它结构更清晰，阐释了不同部分的作用，甚至有判断体系是进步还是退化的标准。但是拉卡托斯的“纲领”针对的还是科学理论，其中有很多专业用语，并不通俗，对读者来说理解起来仍然不太方便。

为此，我在吸收“纲领”的基础上，创立了“潘氏模型”，一个可以形象化成类似星系的体系，以方便读者对企业文化体系有更直观的认识。

不论是对拉卡托斯理论的吸收，还是拿星系做比喻，我的模型都加入了很多自己的内容，因此与原有理论和天文状态有很多出入，望读者体谅。

一、潘氏模型简介

潘氏模型的大体结构，如图2-1所示。

（一）主星

主星是模型最核心的部分，是企业文化的源头，它往往从企业家个人文化中产生。企业家在创业和运营中，把自己个人的文化传承给了企业，正如主星成型之后，通过自己的引力组建起星系。

主星是相对不变的东西，对于企业来说，它包含着企业家原初的精神，以及最深层的基本假设。

精神是主星不断聚变的热核，是动力来源。精神是从先天、本能中萌发出的生命冲动，是最为原初、自然的状态。因其最为原初、自然，所以拥有这种精神的人能够不假思索、自然而然地做出反应和行动。正因为其不假思索、自然萌发，才能够最快地决断，才能够适应快速变化的环境。对于企业来说，精神会使员工产生不需要思考的冲动，在行动中爆发出勇往直前、源源不绝的力量。没有精神的支撑，企业家很难在无数不确定的压力下，毅然决定创业，员工也很难在面对问题时，迎难而上。

基本假设是，主星坚固的外壳是文化建立的基石。企业家甚至员工要对基本假设深信不疑，以至于他们不需要在这些假设上再去进行证明和推演，直接就能按照基本假设决策、做事，因此减少了大量的精力消耗。例如，我们不会像杞人一样担心天塌下来，也不会像中世纪的“地平说”信徒一样，害怕船开太远会从地球边缘坠落，正是因为我们在受教育过程中已经形成了许多深信不疑的基本假设。有了基本假设作为底座和出发点，我们才能建设知识的大厦。

反过来说，如果一个企业文化的主星受到了直接冲击，导致精神的改变、衰竭，或者对基本假设的普遍怀疑，那么这个企业文化体系就像面临天体撞击，或是内核冷却，导致其天塌地陷，摇摇欲坠。

主星会产生引力，引力会改变物质的运动轨迹。企业文化体系同样会产生引力，也就是它的吸引力和影响力，这是企业文化力量的证明，是验证企业文化本身够不够强大的标准。企业文化的引力效果，是打造引力场，捕获更多的星体。企业文化的影响力其实是组织最为核心的竞争力，也是组织最为基本的生命力，是绵绵不绝、源远流长的。

体系性的引力，会构建起引力场，也就是在企业文化指导下，企业获得更多的实践成功，形成更多的案例积累，不断扩大自身的影响力。捕获更多星体，即吸引和培育更多认同企业文化的同道中人，壮大企业的实力。

主星成型后，就会有自己的运行轨道，也就是企业的历史轨迹和发展方向。这个运行轨道可能会受到各种内外力量的影响而发生偏移，有明确方向的企业，必须做到在一定时期内运行轨道保持稳定。

（二）卫星组成的卫星带

企业文化的主星成型之后，通过对主星的理性认识，以精神和基本假设为基础，向外推演，这些推演首先形成价值观以及文化诠释，之后是落地层面的文化实践方法、规章制度、文化活动等，就像一颗颗卫星组成的卫星带，环绕主星运转。

卫星带与主星一同构成了企业文化“星系”。卫星和主星一样，需要扩张文化的影响范围，需要吸引更多的星体。除此之外，它们还要发挥保卫主星的职责，使其免受冲击。

冲击威胁

当企业文化在实践中遇到不一致的地方，就会对企业文化造成冲击，就像总会有外来天体撞击星球一般。这时企业文化有两种应战方式。

（1）积极应对：主动出击，完善“卫星带”，不断拓展行星系的领域。在这种情况下，“行星”的运行轨迹越来越清晰，影响力越来越大，外来者反而被消化并纳入“行星系”中。对应到企业文化，就是企业文化的影响力越来越强，适用范围越来越广，解释力和吸引力不断提升，自身的发展道路也越来越清晰、可预见，很多之前的反常冲击变得可应对，甚至可吸纳。

（2）消极保护：不是阻止外来者直接冲击“行星”，而是转向“卫星带”，通过调整“卫星”来保护“行星”，避免受到冲击。对应到企业文化，就是企业文化通过调整和修改使命、愿景、价值观、规章、诠释、方法等，来应对实践中出现的反常冲击，避免大家质疑企业文化的基本假设，或者消磨掉自身的精神。

（三）星系的进步与退化标准

如果企业文化在实践中能够符合发展的大趋势，保持之前的成功，同时在新领域获得更多的成功，在成功中不断完善自己的体系，并吸纳了更多的同道中人，那么这个文化体系是进步的。

如果一个文化体系得不到实践上的更多成功，也无法通过实践完善自己，没有新东西产出，只能对不断出现的反常现象给出大量解释，在维护自己中疲于奔命，以至于许多人开始对其产生怀疑和否定，那么这个文化体系就是退化的。退化的文化体系，需要企业对其进行反思和变革。

二、企业文化体系的阶段性分析

企业文化和任何事物一样，有一个成长周期：产生、成长、发展，最后形成稳定成熟的文化体系。在潘氏模型基础上，我依照企业成长的阶段，建立了企业文化1.0、2.0、3.0三个阶段的模型。

（一）企业文化1.0：鲜明企业家特色的主星

“万物生于有，有生于无”，是企业家的冒险精神、创新精神，诞生了企业，这时的企业文化状态，如图2-2所示。

企业文化1.0阶段是企业的初创阶段，就像一颗孤零零的主星，在不断地用自己的引力吸引着四周的各种物质。它看起来虽然很弱小，但已经蕴含了形成星系的巨大潜力——企业家和企业家精神。这个时期的企业还在生死存亡之间，还在不断探索和寻找成功的路径，组织规模很小，员工少，核心人员更少。此时的企业具有强烈的企业家个人色彩，如果说有企业文化，也是企业家个人文化的体现。

1. 主星的内核：不断爆发

这时的企业家必定是富有强烈的冒险、进取、奋斗精神的，因为背后就是生死线，退无可退。不可能每一个订单都稳吃，因为那时能够支持自己的人和资源都还不够，却要硬着头皮接下机会，去兑现承诺。为此企业家往往要身兼多职，奋战在多个需要自己的岗位上，为每一个来之不易的订单竭尽全力。

在这样有着巨大压力的环境中，企业家精神随时都能够显现出来，特别容易被他人直接感知。因此最深层的精神又成了最外部的表现，变成了企业家的无形名片。企业家靠这张名片，形成直接而强大的感召力，激发和吸引具有相同精神的人，甚至感染那些这种精神尚处隐性的人。这样，企业家就吸引了第一批客户，团结了第一批骨干，这都成为企业今后发展的生命源泉。那些帮助企业家获得成功的精神，也会在反复的爆发中得到强化。

2. 主星的地壳：还未稳固

企业文化1.0阶段，企业家很可能尚未通过反思意识到这些基本假设。它们是企业家做出判断和行动的最坚实、最底层的基础，是精神动力的依据。就像地壳一般，基本假设是主星坚硬的外壳，也是外来冲击首先冲撞的位置。

企业家这时往往是带着自己的基本假设去接触每一位客户，并去碰撞每一个遇到的困难。在一次次碰撞中，一些导致自己头破血流的基本假设会被意识到，并得到纠正，一些成功的经验则逐渐形成新的基本假设。许多企业家的“客户至上”的基本假设，正是在创业初期和客户互动过程中通过不断强化产生的。

基本假设同样会和那些持相同基本假设的人产生心理上的默契，从而加强对他们的吸引力。

3. 轨道：还未固定

创业初期的企业最需要考虑的问题就是生存，要生存就需要抓住机会，获取收益。因此，精神所产生的绝大多数动力，都会朝着机会运动。这使得初期企业往往具有机会主义的特点，哪里有机会就往哪里去，而不会表现出比较固定的发展方向。

此外，由于企业文化1.0的这颗主星还很弱小，它很容易被其他更强大的星体所吸引，而影响自身的轨道。这表现为企业家在创业初期往往会学习、模仿更成功的企业文化，但这种模仿容易带来水土不服。

归根结底，企业文化1.0阶段，企业尚处于非理性时期，企业家和员工忙于生存，更多时候是凭着本能做事，还没有太多的时间进行反思，找准自己的定位和方向。

4. 不成体系的卫星带

在企业初创时期，部分企业家也会给出自己定义的企业文化，如果这种文化是经历过系统思考的，那么可能会超越企业文化1.0阶段，等待它的是实践的检验。不过更多情况下，企业家给出的企业文化还没有展现出其是经过深入思考的，它更可能来源于：

（1）企业家以及员工对精神、基本假设的模糊认知。他们往往能在工作和交流中感觉到这些共性的默契，并将其总结为一些鲜明的口号，甚至会对口号进行一些诠释。

（2）企业家以及员工对其他成功组织经验的学习和消化。

但这样形成的“卫星带”往往不够扎实，因为它并不是在对精神、基本假设、商业环境的深入认知和分析基础上建设的体系。企业家此时往往还没有形成定力，无法完全坚持这些文化，他们尚显不足的经验也让他们缺少足够的场景支撑这些文化，不能很好地解释和使用这些文化。因此一旦面临冲击，这样的“卫星带”并不能很好地起到保护作用。

5. 对企业文化1.0的态度：呼唤理性，呼唤普适

企业文化1.0阶段，是企业还未意识到自我的阶段，只是在确保自己生存的同时，懵懵懂懂地感觉到了自己。

这是企业家个人风格最重的阶段。在这个阶段，员工很少，管理扁平化，资源稀缺，业务相对简单，企业家往往依靠个人强大的精神动力就能感召和吸引员工，向着机会和业务猛打猛冲，推动企业不断前行。企业家也在这个时期团聚了最初的一批骨干，他们往往与企业家精神、基本假设相通，极具忠诚度。

随着企业的发展、员工的增多，管理开始走向层级化和精确分工，业务逐渐步入深水区，这时候企业文化1.0就开始显得捉襟见肘，企业家需要面临以下几个问题：

（1）企业文化更多是企业家自己的文化，即使企业家能够用自己的精神感召周围的人，也很难感召数量越来越多的员工。企业家必须找到把自己的文化转化为企业文化的方法。

（2）随着新人的不断加入，完全志同道合会变得越来越困难，拥有同样精神特质的人是相对稀缺的，秉持不同精神和文化的员工越来越多地加入组织。各种各样的文化可能存在不相容的地方，于是出现相互碰撞，也可能直接冲击企业家自身的文化，导致企业的认同危机。企业家必须在企业内形成主流的文化。

（3）企业家面临越来越复杂的管理和业务，之前精神+基本假设的组合，并没有得到理性思考，所以越来越难以应对日益增多的管理和业务问题。企业家需要对这些问题进行分析总结，选取面对问题的思维取向，并在企业内广而告之，提高解决相似问题的效率。

（4）企业家本人的时间和精力都非常有限，随着企业的发展，企业家将难以像过去那样一肩挑起各类事务，而必须认清自己的要务，合理规划自己的时间，并进行放权。这一切需要企业家拥有完整的文化体系，用以与放权的人达成共识，让自己认清和专注于自己该做的事情。

（5）这个阶段，企业一般来说还在突破生死期，企业家考虑的问题是企业如何活下去。至于未来企业要到哪里去，为什么而存在，企业家或许有些原始的思考，或许最朴实的思考都还没有。一旦企业逐渐站稳脚跟，大家都脱离了生存困境，光靠生存压力凝聚员工，就不是一件容易的事了。

为了克服眼前的千难万险，找到前进的模式，企业家既要解决活下去的问题，又必须通过明确组织到哪里去的问题来引领组织、激发组织和团结人才。所有这一切都呼唤理性的介入，让理性认知过去非理性的企业文化1.0，并在企业家自己的文化和企业文化之间搭起桥梁，让更多的人能够理解和接受理性给出的文化答案。这时候，企业文化便要向2.0升级。

（二）企业文化2.0：星系框架基本完成

跨过最初的混沌，企业逐渐找到了自己的企业文化结构，但尚未丰满。这时的企业文化状态，如图2-3所示。

企业文化2.0，是企业家和企业核心高管团队在企业文化1.0基础上的升级。升级的材料来源于内部经验总结和沉淀、外部先进知识和经验输入、新高管加入组织后带来的新文化内容。通过模型示意图可以看出，企业文化2.0模型最大的变化就是形成了以价值观为主的卫星带，以及以使命愿景为主的轨道。

1. 价值观：最重要的卫星

价值观是从精神和基本假设中推演而来的理念，是企业通过理性的分析，精心选择出来的几个维度。企业需要通过这几个维度，向内整合不同文化，调整员工的思维，帮助他们掌握企业实践中基本的思路，向外则直指商业实践中的关键节点，以更迅速地做出判断，解决问题。

如果把价值观视为卫星，那么它是从主星中直接分离出去的卫星，与主星联系最为紧密。它在文化星系中起到如下几个作用：

（1）加强引力：更紧密地面向实践，更直接地指导实践，通过实践——反思的流程进行反复，不断丰富企业文化的组成部分，并强化企业文化的影响力和吸引力。

（2）保卫主星：用成体系、更有说服力的价值观，去打消员工对企业文化的质疑，并在实践中遇到反常情况后，通过调整价值观的内容，来解释和吸纳反常，从而减少对精神和基本假设的直接冲击。

（3）以少对多：价值观是通过理性对精神和基本假设的取舍及把握，形成的可以使他人理解的体系。价值观一般不会有太多条内容，但每一条都要有很强的解释力，整体也要能够形成全面的体系，让企业的对内治理和对外业务都能够化繁为简，从价值观提供的几个维度进行思考和判断。

（4）参照物：正如人们总会以北斗七星为参照去定位北极星，人们也会以价值观为参照，去领会企业精神和基本假设。这是因为价值观有明确的解释和清晰的标准，可以通过理性迅速理解。也正因价值观给出了解释和标准，它能够直接面对实践的检验，并为企业制定规章制度和文化考核奠定基础。

（5）返回主星：价值观是直接从精神和基本假设推出的部分，通过对价值观的深入理解和反复实践，有利于员工形成与企业文化近似的基本假设和精神，完成对企业文化的完全内化。

2. 使命愿景：构建稳定的轨道

随着对业务的不断深入，企业逐渐找到了自己的定位，并以此描绘出未来前进的方向，这就是使命愿景。

使命是企业对自身的定位，它回答了企业存在的目的和意义，明确了企业自身肩负的社会责任。使命往往与客户、社会相关联，表现出对外和利他的一面，告诉企业只要对准客户和社会，便不会过于偏离轨道。

愿景是企业最长期的战略目标，是企业对“我要成为什么”的最终解答，它为企业的前进方向、业务领域做出最高规划。愿景可以通过战略进行分解，展现出清晰的前进步骤，从而提升对其认同的员工的感召力。

使命愿景构成了企业稳定的运行路线，使企业逐渐脱离机会主义，减少内耗，大家眼往一处看，劲往一处使，推动企业在规划的轨道上前行。

3. 对企业文化2.0的态度：耐心和宽容

拉卡托斯强调，新产生的理论体系因为刚刚出现，所以缺乏保护带和现有的重要理论的支持，对现象的解释也可能不完善，这使得它们容易呈现出退化的特征。比如哥白尼的理论一开始解释力也不够强，通过百年时间才得到了肯定。

同理，对于新出现的企业文化2.0体系，应该对其保持一定的耐心和宽容。企业文化2.0毕竟还是理性的新生儿，没有经过实践的检验，缺乏对不同问题的全面解释力，缺乏具体的落地内容填充框架。但它已经具备了关键部分，搭建起了整体框架，是企业通过理性摆脱过去的混沌状态，建立起的比较清晰的体系，把过去企业内各种各样的文化统合到了同一个旗帜下，可谓在文化上迈出的关键性一步。

拥有了这样一个新生儿，接着便是让其在实践中不断历练自己。这不仅指通过实践检验企业文化，也指为企业文化设计更多、更丰富的落地方案。

在这个过程中，难免会碰到其他文化的质疑，或者实践出现反常，从而对文化造成冲击。企业家在这时候不能失去定力，而是要既开放地接收这些异常信息，以此审视和改善文化，又要保持对文化的耐心和信心，不能直接否决整个文化，或者对文化的实践犹豫不决，而是继续通过不断试错强化企业文化。

企业文化2.0一旦确定下来，应该保证它有一段稳定的试用期，切忌随意修改。其中，精神和基本假设作为主星，除非受到严重冲击，否则轻易不要更改；价值观、使命愿景可以在实践检验之后，谨慎进行修改，但这两个部分毕竟是核心，牵一发而动全身，因此修改不能过于频繁，不然会让员工感觉文化缺乏定力，削弱对文化的信任和践行的决心。

对企业文化2.0包容的同时，也要注意到对企业内不同文化的包容。统一的旗帜已经树立，价值观已经明确，在主流文化的结构中，还要留有许多空间，可以作为包容、吸收、兼顾不同文化的“自留地”。管理者可以逐渐辨析出不同的文化特点、结构，尝试着整合、融合这些不同的文化，从而让企业文化得到丰富和加强。带着不同文化的员工进入企业后，可以在不违反主流文化的前提下，让其比较自由地发挥自身的文化特点，并逐渐找到自身文化与企业文化的结合点，这样他们会更容易对企业产生信任和认同。

但是企业家也要意识到现实骨感的一面：企业走到这个阶段，其沉淀的历史经验还不够丰富、系统，其成功的整体逻辑以及成功的基本自信还没有完全确立，企业文化还会受到很多冲击。在这一阶段，企业内部各种思潮之间斗争激烈，很多文化显得水火不容，企业家自己关于未来道路还存在纠结，核心团队成员之间关于成功经验还存在诸多争论。文化时常会因此摇摆不定，时常会需要企业家挺身而出，把旗杆坚定地立起来。越是在这个摇摆期，企业家越是要对文化自信而坚定，要展现出对企业文化的坚守，要通过实践而非意见来检验企业文化的成色。

建设完整的企业文化2.0，并且为企业文化升级到3.0做准备的最为基本的条件，是企业家个人的自我超越。企业家要从自己核心团队中超脱出来，真正厘清企业经营管理的整体逻辑，明白企业文化对于企业经营管理的价值，从而下定决心来建设适合企业自身发展的完整的企业文化。

这个阶段的核心任务是，由企业家文化逐渐过渡到企业文化。企业家需要在形成文化体系后，用文化识别出与自己志同道合的骨干，团结他们以形成力出一孔的核心团队。文化要开始上墙，开始在语言和文字中有所体现，形成文化的习惯和氛围。基于核心价值观的机制要逐渐建设，并在人才的选、用、育、留中发挥作用，让更多的人才通过核心价值观形成基本假设，激发出他们和企业家相通的精神。

企业文化发展到3.0阶段，实际面临的问题依然是最好的催化剂。企业在发展过程中有几对基本矛盾需要获得答案：

（1）企业与客户之间的矛盾。

（2）企业与员工之间的矛盾。

（3）员工与员工之间的矛盾。

（4）企业与资本之间的矛盾。

（5）企业与合作伙伴之间的矛盾。

（6）企业家与企业之间的矛盾。

这些矛盾的解决，需要一个逐步认知的过程，通过实践找到科学的方法。将这些方法融入企业文化之中，就能使企业文化更为完整和鲜活，并形成巨大的能量。

（三）企业文化3.0：完整的星系

一番探索之下，企业文化的骨架逐渐血肉丰满、羽翼齐备，从而展现出健康和活力。这时的企业文化状态，如图2-4所示。

企业文化3.0是对企业文化2.0的丰富和完善，形成的最终形态有：

（1）清晰稳定而又不失活力的企业精神。

（2）完善具体的核心价值观。

（3）明确的使命愿景。

（4）完整的政策、制度和规章。

（5）企业文化渗透到企业的方方面面，使得企业可以在文化的规定下自行运转。

（6）文化在企业内部被真正接受，被核心团队以及绝大部分干部和骨干践行，大家主动、虔诚地捍卫企业文化，企业文化成为组织运作和治理的最为基本的纲领。

从价值观上扩展出的落地层，将文化落实到企业的方方面面，就像由大大小小的星体构成的致密行星带，不断扩大着范围，增强整体引力的同时，也为主星提供着周全的保护。

企业文化3.0的建设，核心依然在于企业家本身对企业经营管理的系统认知，以及建设卓越组织的信念。企业文化3.0不是自动自发形成的，而是依靠个人强大的领导力和使命感，有计划、有节奏、有决心地推动建设的。

一个拥有完整企业文化的组织是幸运的，是创业者、企业家和一代代企业人奋斗而达到的阶段性目标。企业走到此阶段，就在文化上把自己和其他企业完全区别开来了，有了朝着卓越甚至伟大迈进的基本条件。如果没有特殊情况发生，它的未来一定是乐观光明的。

（四）企业文化危机

如果一个企业文化体系得不到实践上的更多成功，也无法通过实践完善，没有新东西产出，只能对不断出现的反常给出大量解释，在维护自身中疲于奔命，以至于许多人开始对其产生怀疑和否定，那么这个企业文化体系是退化的。退化的企业文化体系带来的是越来越普遍的认同危机，这也就是企业文化的危机期。

由于已经有了企业文化模型，所以可以参考模型的结构，看看进入危机期的企业文化，究竟是哪些部分出了问题。

1. 落地层（主要需要执行层和监督层反思）

（1）企业文化没有真正落地，员工无法感受到企业文化的切实作用。

（2）企业文化落地层与企业文化体系撕裂。

（3）企业文化落地不够全面，有很多未覆盖到的地方。

（4）企业文化落地不够坚决，有很多反复的地方。

（5）企业文化落地中遇到反常，不能够做出迅速调整和完善。

2. 价值观（主要需要高层反思）

（1）价值观与基本假设、精神发生冲突和撕裂。

（2）价值观存在缺陷，不能完全用来指导业务和管理。

（3）价值观没有在高层形成统一。

3. 核心层（主要需要企业家反思）

（1）内核冷却，推动企业前进的精神动力衰竭。

（2）地动山摇，基本假设不再符合商业环境现实。

（3）地壳增生，基本假设与精神发生冲突，并抑制了正向的精神冲动。

越是核心部分出现问题，预示着企业文化危机越深，也就越需要企业高层反思，是否需要加大企业文化变革的力度。