知识的螺旋

新知识总是从个人开始的，一名聪明的研究人员具有可以获得一项新专利的洞察力。中国管理者对市场趋势的直觉成为重要的新产品概念的催化剂。车间工人利用多年的经验提出了新的工艺革新方法。在每个案例中，独特的个人知识都转化为对整个公司有价值的组织知识。

将个人知识提供给他人是创造知识的企业的核心活动，它在组织的所有层面上持续发生。正如下面的例子所显示的，有时它还会以意想不到的形式出现。

1985年，总部位于大阪的松下电器公司（Matsushita Electric Company）的产品开发人员正努力研制一种新的家用自动面包机。但他们在让机器正确地进行揉面团的操作时，遇到了麻烦。尽管他们做了很多努力，但是烘焙出来的面包还是存在外皮烤焦而里面夹生的问题。员工们详尽地分析了这个问题，他们甚至比较了机器揉面和专业面包师揉面的X光照片，但是无法获得任何有意义的数据。

最后，由软件开发人员田中郁子（Ikuko Tanaka）提出了一个创造性的解决方案。大阪国际饭店（Osaka International Hotel）以生产大阪最好的面包而闻名，那么，为什么不将其作为一个学习的对象和模型呢？田中郁子师从酒店的首席面包师，学习他的揉面技术。她注意到，面包师有一种独特的拉抻面团的方法。经过一年的反复试验和与项目工程师的密切合作，软件开发人员终于制定出产品规格，包括在机器内部增加特殊的“肋骨”状结构，这成功地再现了面包师的拉抻技术和田中郁子在酒店中所学习到的内容。其带来的结果是：松下面包机拥有了独特的“揉面”方法和产品，并在其上市第一年创造了新厨房用具的销售纪录。

田中郁子的创新说明了两种截然不同的知识类型之间的转变。这场运动的终点是显性知识——面包机的产品规格。显性知识是正式的和系统的，由于这个原因，它可以很容易地在产品规格或科学的公式或计算机程序中进行沟通和共享。但是，田中郁子创新的出发点是另一种不那么容易表达的知识——隐性知识，就像大阪国际饭店首席面包师拥有的那种知识。隐性知识是高度个人化的，这很难显性化，因此也很难与他人分享。或者用哲学家迈克尔·波兰尼（Michael Polanyi）的话来说，“我们可以知道比我们能说出的更多的东西”。隐性知识也深深地根植于行动和手艺之中，以及个人对特定环境专业、特定技术或产品市场、工作组或团队活动的承诺中。

隐性知识部分地由技术技能组成，即“专有技能”，是指那种非正式的、难以确定的技能。一位大师级的工匠在多年的工作经验之后，会在“他的指尖”上发展出丰富的专业知识，但是他常常不能清楚地表达他所知道的背后的科学或技术原理。

同时，隐性知识具有重要的认知维度，它由思维模式、信念和观点组成，这些思维模式、信念和观点如此根深蒂固，以至于我们认为它们是理所当然的，因此，不能轻易地将它们精确化。正是出于这个原因，这些内隐模式深刻地影响了我们看待世界的方式。

显性知识与隐性知识之间的区别表明了在任何组织中创造知识的4种基本模式。

1.从隐性到隐性。有时，一个人与另一个人直接共享隐性知识。例如，当田中郁子在大阪国际饭店当实习面包师，跟随面包师父学习时，她通过观察、模仿和练习，学习他的缄默技巧，使它们成为她自己隐性知识库的一部分。换句话说，她被“社会化”了。

但就其本身而言，社会化是一种相当有限的知识创造形式。的确，学徒要学习大师的技能。但无论徒弟还是师父，这对他们的工艺知识或系统的洞察力而言，都得不到任何好处。因为他们的知识从未显性化，所以不能轻易地被整个组织利用。

2.从显性到显性。一个人也可以把显性知识分散成部分，再组合成一个新的整体。例如，当一个公司的审计长从整个组织收集信息并将其汇总成一份财务报告时，该报告就是一种新知识，因为它综合了许多不同来源的信息。但是这种结合也不能真正地扩展公司现有的知识基础。

但是，当隐性知识与显性知识相互作用时，就像松下家用面包机的例子一样，一些有创造力的事情就会发生。日本企业尤其擅长发展的，正是这种隐性知识与显性知识之间的交流。

3.从隐性到显性。当田中郁子能够清晰地表达她对面包制作的隐性知识的基础时，她把这些知识转化为显性知识，从而将这些知识与她的项目开发团队分享。另一个例子可能是审计长，他不仅仅是为他的公司编制了一份传统的财务报告，而是根据他在工作中多年积累的隐性知识，开发了一种新的预算控制方法。

4.从显性到隐性。更重要的是，随着新的显性知识在整个组织中共享，其他员工开始将其内化。也就是说，他们用它来扩展、延伸和重构自己的隐性知识。审计长的提议促使公司财务控制制度的修改，其他员工使用创新，并最终将其视为完成工作所必需的工具和资源背景的一部分。

在创造知识的企业中，这4种模式存在于动态互动中，是一种知识的螺旋。让我们回想一下松下田中郁子的案例。

1.她了解了大阪国际饭店面包师心照不宣的秘密（社会化）。

2.她把这些秘密翻译成显性知识。这样，她就可以将其分享给她的团队成员以及松下公司的其他人（外显化）。

3.团队对这些知识进行标准化，将其整合到一个手册或工作簿中，并将其体现在一个产品（组合）中（组合化）。

4.通过创造新产品的经验，田中郁子和她的团队成员丰富了他们自己的隐性知识库（内隐化）。特别是，他们以一种非常直观的方式了解到，像家用面包机这样的产品可以提供正品，即机器做出的面包必须与专业面包师的一样好。

这将再次启动创造知识的螺旋，但这一次是在一个更高的层次上。在家用面包机的设计过程中，人们对真正的品质产生了新的洞察力，这种洞察力被非正式地传达给松下的其他员工。他们用它来为松下的新产品制定同等的质量标准——无论厨房用具、视听设备还是白色家电。通过这种方式，组织的知识基础会变得更加广泛。

外显化（将隐性知识转化为显性知识）和内隐化（利用显性知识扩展自己的隐性知识库）是这种创造知识的螺旋的关键步骤。原因是二者都需要自我的积极参与，即个人的承诺。田中郁子决定让自己成为面包师父的学徒，就是这种承诺的一个例子。同样，当审计长阐明自己的隐性知识，并将其体现在一项新的创新中时，他的个人身份就会以某种方式直接参与其中，而不是仅仅“处理”传统财务报告中的数字。

事实上，除了知识，隐性知识还包括心智模型和信念，从隐性知识到显性知识的转变实际上是一个阐明个人世界观的过程——它是什么以及它应该是什么。当员工创造新知识时，他们也在重塑自己、重塑公司，甚至重塑世界。

当管理者掌握了这一点，他们就会意识到管理创造知识的企业的合适工具与大多数西方公司的工具非常不同。