第二章　创造知识的企业[1]

野中郁次郎

在经济中，唯一确定的便是不确定性，持久竞争优势的唯一确定来源就是知识。当市场变化、技术飞速发展、竞争对手倍增、产品几乎在一夜之间被淘汰时，成功的企业是那些不断创造新知识，在整个组织中广泛传播并迅速将其体现在新技术和产品中的企业。这些活动定义了“创造知识的企业”，其唯一的业务就是不断创新。

然而，尽管人们都在谈论“智力”和“智力资本”，但很少有管理者真正地理解创造企业的知识的本质，更不必说知道如何管理了。这是因为他们对什么是知识和什么企业必须利用知识产生了误解。

从弗雷德里克·塔夫勒（Frederick Taylor）到赫伯特·西蒙（Herbert Simon），西方管理学传统中有一个根深蒂固的观点，认为组织是“信息处理”的机器。根据这种观点，唯一有用的知识是正式的和系统的，如困难的（难以读取和量化的）数据、编纂的程序、普遍的原则。衡量新知识价值的关键指标同样是难以量化的，如提高效率、降低成本、提高投资回报率（return on investment，ROI）。

但是，还有另一种思考知识及其在商业组织中的作用的方式。这种现象在其非常成功的日本竞争对手身上最为常见，如本田（Honda）、佳能（Canon）、松下（Matsushita）、NEC、夏普（Sharp）和花王公司（Kao）。这些企业因其快速响应客户、创造新市场、快速开发新产品和主导新兴技术的能力而闻名。它们成功的秘诀是其独特的管理新知识创造的方法。

在西方经理人看来，日本企业的做法往往显得奇怪，甚至令人费解。想想下面的例子。

·对一辆新车来说，“汽车进化理论”这个口号是一个有意义的设计概念吗？然而，这句话催生了本田的创新型城市汽车——思迪。

·为什么啤酒可以用来比喻个人复印机呢？正是这样的类比帮助佳能获得了迷你复印机设计的革命性和根本性突破。迷你复印机激活了个人复印机市场，并引领佳能成功地从停滞不前的相机业务转向利润更丰厚的办公自动化领域。

·像“光电子”这样一个虚构的词，能给公司的产品开发工程师提供什么样的方向感？然而，在这一主题下，夏普以创造定义新技术和市场的“第一产品”而闻名，使其成为从彩电、液晶显示器到定制集成电路等诸多领域的领先企业。

在上述每一种情况下，对西方经理人来说，这些隐晦的口号听起来都有些假大空，或许适合作为广告宣传，但肯定不适合作为一家公司的经营理念，实际上，这些是创造新知识的高效工具。世界各地的经理们都认识到创新的偶然性，这些日本公司的高管们正在利用这些意外收获造福公司、员工和客户。

日本企业创造知识的方法的核心是认识到创造新知识不仅仅是“处理”客观信息的问题，相反，它依赖于对隐性知识的开发和来自个体员工的往往具有高度主观性的洞察力、直觉和预感，并将这些见解提供给整个公司进行测试和试用。这个过程的关键是个人的承诺，员工对企业和企业使命的认同感。调动这种承诺，并将隐性知识体现在实际的技术和产品中，要求管理者能够自如地使用图像和符号，以及如“汽车进化论”这种口号、“个人复印机和啤酒”这样的类比和“光电”这样的隐喻，因为它们是用来衡量市场份额、生产力或投资回报率的具有说服力的数字。

许多日本企业对知识的更全面的理解建立在另一个基本的洞察力上，企业不是一台机器，而是一个活的有机体。就像一个个体一样，它可以有一个集体的认同感和基本的目的。这是组织层面的自我认知——对公司的主张、发展方向、想要生活在什么样的世界的共同理解，以及最重要的，如何让这个世界成为现实。

在这方面，创造知识的企业既是关于理想的，也是关于想法的，这一事实促成了创新。创新的本质是按照特定的愿景或理想重新创造世界。创造新知识的字面意思是，在个人和组织不断的自我更新过程中，重新创建公司以及公司中的每个人。在创造知识的企业中，创造新知识并不是一项专门的工作，它不属于研发部门、营销部门或战略规划的范畴。创造新知识是一种行为方式，实际上也是一种存在方式。在这种方式中，每个人都是知识工作者，也就是说，是企业家。

日本企业似乎特别擅长这种持续创新和自我更新，其中的原因很复杂。但是对管理者来说，关键的经验很简单，就像世界各地的制造商从日本的制造技术中学到的一样。任何想要在知识领域竞争的公司也必须从日本的知识创造技术中学习。接下来讨论的日本企业的经验，为我们提供了一种全新的方式，可以用来思考创造知识的企业中的管理角色和责任、组织设计和商业实践。这是一种将知识创造置于其所属位置的方法，位于企业人力资源战略的核心。