1.6 如何进行供应链业务流程重构

解读与分析

供应链环境下的企业必须不断地适应环境，并依据企业内外环境的变化调整内外政策，对供应链业务流程做出相应的改变。为此，企业需要做到以下几点。

1．系统收集供应链基础信息

企业必须识别出与企业供应链环节相关的各种部门或群体，也就是选取那些能够为供应链提供相关资源的部门或群体，然后明确它们所能提供的信息类型，并采取恰当的方式来获取信息。信息必须用数据库进行储存和管理。除此以外，企业还应记录以下辅助信息。

（1）具体来源：从何人、何处获此信息？

（2）日期：这些信息是何时获得的？

（3）结论：从这些信息中可以得出什么结论以及我们是如何得出这些结论的？

2．分析和评价现行作业流程

分析现行作业流程是为了找出其中存在的问题，以免其在将来的作业流程中再次出现；评价现行作业流程是为了给将来的改进找到一个“比较”的基准。例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值，将其作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上所取得绩效的基准。

3．评价战略目标达成程度

评价战略目标达成程度，首先需要制订一份战略目标的列表，并由战略目标要求推演出该战略目标所对应的评价参数。如客户服务水平对应的评价参数有：客户得到所订购产品的速度及其得到所订购产品的可靠程度。

依据收集的原始信息对各战略目标的评价参数进行分值评价，例如评价惠普公司在欧洲建立配送中心的战略目标达成程度。配送中心建立后，惠普只需从总部将模块化的核心部件运往该中心，然后在那里根据客户的需要装配成成品。这样一来，对客户订货的反应速度提高了，缺货的可能性降低了，所以“速度”和“可靠程度”的得分均为“3”；同时降低了库存与运输成本，所以“变动成本”得分为“3”；由于在欧洲建立配送中心需要巨大的资本投资，所以其“资本投资”得分为“1”。

4．制订重构战略蓝图

制订重构战略蓝图需要企业从整体上把握工作流程的重新设计工作。过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整个流程是否合理。以BPR（业务流程再造）为指导的企业组织变革设计策略，强调首先在人们头脑中树立起对整体流程进行重新设计的概念。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下进行工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，还要把流程的工作特征扩展到相关企业中去。

这一步的目的是整合企业的各战略目标，并为它们的具体实现制订战略蓝图，也就是确定各战略目标执行的先后顺序以及在多长时间内实现它们。制订战略蓝图时，我们需考虑以下几点：

（1）通过矩阵分析评价各战略目标；

（2）估计实现各目标可能花费的时间；

（3）与各战略目标相关的风险特性；

（4）制订资源计划（人力、财力、物力）。

5．确定首要的作业流程重构项目

企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂，全面铺开势必分散力量，难以取得成功。企业应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程的重构带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部的工作流程重构就是一个例子。它抓住付款流程的重构，以它带动采购和接收部门的工作流程的变革。实施供应链管理后，企业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化，原来需要多个人、多个部门处理的业务，现在一个人就能胜任。在部门的选择上，企业可以考虑以销售部门（接受订单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展开BPR。

6．选择合适的信息技术手段

现行的作业流程大多是在传统管理模式下设计出来的，因而企业在工作流程上并没有与供应链管理及其信息支持体系有多大关系。现在，企业要引入信息技术，首先就要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，再选择计算机系统和管理软件的开发环境。BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流程。因此，信息技术不仅可提供供应链管理的支持系统，而且影响着新流程的构成。鉴于电子商务平台是21世纪企业的一个理想信息平台，因此企业在对供应链管理流程进行重新设计时要认真考虑这一问题。

7．设计和建立作业流程的原型系统

企业要在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。这里所说的原型系统既包括软件系统，又包括组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件系统，组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位系统。经过一段时间的运作，企业会发现新流程中存在的问题，会获得对新流程应有的认识，便可以此为基础，建立更好、更完善的作业流程，为实施供应链管理打下基础。

8．取得合作伙伴的支持和配合

供应链管理下的企业业务流程重构不同于单个企业内部的工作流程重构。企业除了要对其内部流程进行改造外，还必须改造其与合作伙伴合作完成的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。因此，在理想的情况下，供应链业务流程重构应该从整个系统出发，对所有节点企业同步进行重构。由于各个企业的情况千差万别，难免有个先后顺序，所有企业应该着重做好对有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性就难以保证。

在着手实施变革之前，企业首先要以其业务流程为中心，重组管理部门，再将现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。这样，企业就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度地发挥出企业的竞争力。