1.5 如何选择供应链合作关系

解读与分析

供应链运行的实质就是企业间的合作，而随着合作的进一步加深，合作形式也从简单收集信息向共同制订决策的方向迈进。而随着企业间合作程度与信息共享程度的加深，所产生的经济价值也将增加，并最终将以非线性的方式快速增加。建立与选择供应链合作关系时，企业需要注意以下几个方面。

1．选择合作伙伴时需考虑的主要因素

根据相关调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境。

我国企业在评价选择合作伙伴时存在较多问题。企业在选择合作伙伴时，主观的成分过多，有时往往根据对企业的印象来确定合作伙伴，选择时往往还存在一些个人的因素；选择的标准不全面，目前选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。

2．采用合适的合作伙伴选择方法

选择合作伙伴的方法较多，一般要根据合作单位的多少、对合作单位的了解程度以及物资需求时间是否紧迫等来确定。目前国内外较常用的方法有如下几种。

（1）直观判断法。直观判断法，是根据征询和调查所得的资料并结合自己的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要通过倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断来选择合作伙伴，常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。

（2）招标法。当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，企业可采用招标法来选择适当的合作伙伴。招标法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、价格便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。

（3）协商选择法。在供货方较多、难以抉择时，企业也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同它们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。由于供需双方能充分协商，故该方法在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，企业不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择法比招标法更为合适。

（4）采购成本比较法。对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，企业需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出。采购成本比较法旨在通过对各个不同合作伙伴的采购成本进行计算分析，来选择采购成本较低的合作伙伴。

（5）ABC成本法。基于活动成本（Activity Based Costing Approach）分析法，企业通过分析因采购活动而产生的直接和间接成本，选择成本值最低的合作伙伴。

（6）层次分析法。该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来制订评价方案，采用两两比较的方法，确定判断矩阵，然后把与判断矩阵最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较时的重要性等级，因而可靠性高、误差小；不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难以进一步对其进行分组。

3．合作伙伴综合评价选择的步骤

对合作伙伴的综合评价选择可以归纳为以下几个步骤。

（1）分析市场竞争环境（需求、必要性）。市场需求是企业一切活动的驱动源。要想建立基于信任、合作、开放式交流的供应链长期合作关系，企业就必须首先分析市场竞争环境，其目的在于针对产品市场开发供应链合作关系。这就要求企业必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。如果已建立供应链合作关系，则企业需根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，同时分析现有合作伙伴的情况，分析、总结企业存在的问题。

（2）确立合作伙伴选择目标。企业必须确定合作伙伴评价选择程序如何实施、信息流程如何运作、由谁负责，而且必须确立实质性的实际目标，降低成本即主要目标之一。评价选择合作伙伴不仅仅是一个简单的评价选择过程，也是企业自身和企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，则可收获一系列的利益。

（3）制订合作伙伴评价标准。合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准。企业需要根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求等环境条件下的合作伙伴综合评价指标体系应是不一样的，但不外乎涉及合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的主要方面。

（4）成立评价小组。企业必须成立一个小组，以控制和实施合作伙伴综合评价选择。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，必须有团队合作精神，具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到自身企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。

（5）合作伙伴参与。一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组就必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认其是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽早让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。囿于企业自身的力量和资源，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以不能有太多的合作伙伴。

（6）评价合作伙伴。评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，企业就可以利用一定的工具和技术方法对合作伙伴进行评价。

在评价的过程中，如果选择伙伴成功，则企业可根据一定的技术方法选择合作方式，确立供应链合作关系；如果没有合适的合作伙伴可选，则企业要重新定义合作伙伴选择目标，重新开始评价选择。

4．选择联盟形式

联盟有多种形式，企业需仔细甄别选用。

（1）纵向联盟，即垂直一体化。这种联盟形式是在供应链一体化管理的基础上形成的，即从原材料到产品生产、销售、服务形成一条龙的合作关系。垂直一体化能够按照最终客户的要求为其提供最大价值，同时，能使联盟总利润最大化。但这种联盟一般不太稳固，主要是在整个供应链上，不可能每个环节都能同时达到利益最大化，因此一些企业的积极性会受到打击，使它们有随时退出联盟的可能。

（2）横向联盟，即水平一体化，由处于平行位置的几个物流企业结成联盟，包括TPL。这种联盟能使分散物流获得规模经济效应，实现集约化运作，降低运作成本，并且能够减少社会重复劳动，但也有不足的地方，如必须有大量的商业企业加盟，并有大量的商品存在，才可发挥它的整合作用和集约化的处理优势。此外，这些商品配送方式的集成化和标准化也不是一个可以简单解决的问题。

（3）混合模式的联盟，即既有处于上下游位置的物流企业参与，又有处于平行位置物流企业的加盟。

（4）动态联盟，是处于竞争激烈的市场经济条件下的联盟。为了占据市场的领导地位，供应链应成为一个动态的网络结构，以适应市场变化及对柔性、速度、革新等的需要，不能满足供应链需求的企业将被淘汰，外部优秀的企业将加盟进来，从而使供应链成为一个能快速重构的动态组织，实现供应链的动态联盟。

5．建立供应链战略合作关系

在适应新的竞争环境的基础上，实现内部资源与外部资源的整合是企业获得较强竞争力的关键，也是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。建立供应链战略合作关系可以降低供应链总成本，降低供应链上的库存水平，增强信息共享水平，改善相互之间的交流状况，保持战略合作伙伴一致相互合作的惯性，以产生更大的竞争优势，从财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩等方面全面改善供应链节点企业的表现。显然，供应链节点企业间建立战略合作关系是为了保证供应链的整体竞争力。

建立供应链战略合作关系是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键在于供应链节点企业之间的连接和合作，使其在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。在一个企业能从供应链战略合作中获益之前，其首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅要进行企业结构上的变化，而且在观念上必须有相应的改变。所以，企业必须一丝不苟地选择合作伙伴，以确保真正收获供应链合作所产生的利益。建立供应链战略合作关系的步骤如下。

（1）进行建立供应链战略合作关系的需求分析。

（2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴。

（3）正式建立合作关系。

（4）实施和加强战略合作关系。

建立供应链战略合作关系前，企业必须明确战略合作关系对于提高企业竞争能力的重要性，企业必须评估潜在的利益与风险，然后确立选择合作伙伴的标准，初步评估可选的合作伙伴。一旦选定合作伙伴，企业就必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后，企业要实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。

建立供应链战略合作关系前，企业还必须清楚供应链上的信息透明和合作是管理好供应链的重要保证。提高供应链整体信息透明度，可以加强合作伙伴间的联盟关系，提高对流入流出物资的监控力度，从而可以更好地履行订货承诺，提高整个供应链渠道的管理水平。