1.5.3 以客户为中心，推进流程化组织变革

在以“多产粮食和增加土地肥力”为方向推进组织变革的过程中，流程化组织变革是很多组织都会面临的问题。从本质上来说，企业中以客户为导向的价值创造活动是在业务流程上进行的。有人把组织的业务活动看作地面上的“雨”，这时组织中的流程体系就相当于一条条“河沟”，承载着“雨水”有序地流向大海。如果“河沟”流通不畅，就会导致“雨水”到处泛滥。因此，建立在业务流程基础上的管理变革是企业发展到一定阶段后必然会面临的问题。

事实上，为了更好地满足客户需求，很多优秀的企业都在尝试进行流程化变革，却往往有其形而无其效。美国百年企业杜邦公司在向流程化组织进化的过程中也经历了漫长的变革。

杜邦公司成立于1802年，迄今为止已有200多年的发展历史。2013年4月，美国著名的《城市与乡村》杂志评选出当前美国50个“最卓越的家族”，其中杜邦家族领衔“最持久不衰家族”称号。在200多年的发展历程中，杜邦公司的组织结构经历了直线型、职能型、事业部型、矩阵型等组织结构形式。直到20世纪末，杜邦公司开始向流程型组织转变。

杜邦公司成立之初主要制造黑火药，而后成为高性能的炸药制造商。在第一个100年中，杜邦公司出现了第一位标志性人物：亨利·杜邦。亨利毕业于西点军校，对公司实行军事化管理。在亨利长达39年的任期中，杜邦公司采取的是直线型组织结构，权力高度集中，所有决策均由厂长亲自决定。

1889年，亨利逝世，尤金·杜邦继位。尤金与亨利相比，其管理能力弱，致使公司一度陷入混乱。1902年，在杜邦公司百年大庆之际，尤金突然去世。于是艾尔弗雷德·伊雷内.杜邦与另外两位堂兄弟携手接班。在艾尔弗雷德任职时期，杜邦公司开始探索集团式经营管理体制，打造直线职能型组织结构。在此管理系统的保障下，杜邦公司进行了多元化拓展。随着多元化经营范围的不断扩大，1920年杜邦公司设计了多分部组织结构，即按不同产品划分事业部，这也是事业部型组织结构的来源。

随着杜邦公司的产品数目和业务范围的不断扩大，事业部数量随之不断增加。在此背景下，各事业部各自为政的现象日益凸显，这严重降低了公司的运营效率。为了提升组织的灵活性，1954-1956年，杜邦公司设计了事业部制矩阵组织结构，以此加强事业部之间的横向联合，这也促使公司的管理模式由垂直管理向横向管理演进。此时，流程化运行开始在杜邦公司发挥作用。

进入21世纪后，为了满足不断变化的市场需求，杜邦公司确立了以客户为中心的发展理念，并推进流程化组织变革。杜邦公司在内部通过业务流程将不同的价值创造团队连接起来，共同为客户创造价值。流程化组织结构使杜邦公司的管理更加扁平化、灵活化，有效提高了对客户需求的响应速度。

杜邦公司的组织形态演进过程在一定程度上反映了组织演变的规律：一，组织形态会跟随组织发展的需要不断演变；二，当组织发展到一定阶段时，流程化的组织变革成为企业不得不面对的问题。在实践中，很多企业在探索流程管理，但不得其法。一位著名企业家曾说：“上ERP找死，不上ERP等死。找死是因为ERP与垂直型管理模式不兼容，属于自寻死路。等死是因为垂直型的管理模式在日益变化的市场中内耗严重，最终将导致灯尽油枯。”[7]因此，如何打破垂直型管理模式，建立与流程相匹配的组织模式成为企业流程化变革的关键。

[1] 达夫特.组织理论与设计[M].王凤彬，石云鸣，张秀萍，等译.10版.北京：清华大学出版社，2011.

[2] 朱勇国.组织设计与岗位管理[M].2版.北京：首都经济贸易大学出版社，2019.

[3] 明茨伯格.卓有成效的组织[M].魏青江，译.北京：中国人民大学出版社，2007.

[4] 朱勇国.组织设计与岗位管理[M].2版.北京：首都经济贸易大学出版社，2019.

[5] 这里的IP是网络用语，可理解为所有成名文创（文学、影视、动漫、游戏等）作品的统称，亦代表这些作品的产权。

[6] 杨国安，尤里奇.组织革新：构建市场化生态组织的路线图[M].袁品涵，译.北京：中信出版社，2019.

[7] 杨少杰.进化：组织形态管理[M].北京：中国法制出版社，2019.