故事意识

文化差异可以用来说明为什么同样的故事会产生不同的效果。从某种层面看，所有文化都是故事汇总。在美国，我们的故事教导我们，只要会自我宣传，为了成为那只吃到虫的鸟儿而早起奋进，我们就能成功。然而在一个集体成功重于个体成功的文化环境中，当着一群人滔滔不绝讲述自己的个人成就，你这故事就讲错了。在日本，人们讲到成功的故事时会说不要做出头的钉子，因为锤子在等着你。在澳大利亚也一样，那里有关“高大罂粟花综合征”的故事就是在明明白白提醒大家：想高人一头，会被砍掉脑袋。

故事记录了一种文化对某些无解问题的最佳推断，如此人类才能活下来，安安稳稳生活。在工作中，谁做事？做什么事？何时做？在哪里做？如何界定事做得好不好？什么叫做成了？什么叫做砸了？对于所有这些，我们的看法必须统一，否则就不能顺利合作。故事将人的情绪与某些模式绑在一起，这样我们就不必每天早上一睁眼就纠结那些存在主义的问题，比如：“个人重要还是集体重要？”我们只要顺着某种情绪去做感觉“对”的事，远离感觉“不对”的事就行了。在这些文化隐喻的熏陶下，来自不同文化的人对个人奋斗和集体奋斗达成了共识，平日里的潜在冲突也就减少了。

文化意识（cultural awareness）来自了解一种文化会用什么样的故事来阐释重大问题。故事意识（story awareness）则意味着认识到，即便在你自己的文化中，不同观点和不同寻常的个人经历都会掺杂正面或负面情绪，因而当类似事情再次发生时（或像是要发生时），我们的情绪会先发制人，让我们顺着故事的情节走，或是反其道而行之。

故事意识能帮你与思路、意见相左的人更好地沟通，他们中当然也包括你想去影响的人。你可以从某个现成的故事入手，让对方用自己熟知的情境去理解那些似乎陌生的东西，也可以用一种崭新的（陌生的）方式来帮他们理解似乎熟悉的东西。

大多数情况，你在讲故事时都可以通过营造一个自己喜欢的情境来诠释某个道理。在本书开头，我讲了一个鹦鹉的故事，以此将你的注意力吸引到一个人人皆知的故事上——“我们需要与人联结，如同我们需要食物一样”；随之我引入了一个新故事——“分享故事是与人联结的一种形式”；由此，你可能得出一个结论——“我们需要分享故事，如同我们需要食物一样”。也许有人会吐槽说“我才不想听一个人杀死了鸟什么的”，可这就是故事的本质，你不可能保证每个人都感兴趣。就算没有哪个故事能百分之百打动你想打动的人，讲个故事引导一下总好过任由人们陷于迷思。

讲故事还需要你施展能力去搜寻正在发生的故事。比如，你若想让自己的员工感到公平，那么不妨留意一下他们都用哪些故事来诠释公平或是不公平的行为。他们讲的故事里可能隐含着多劳多得的观点；也可能在说干活儿多算不了什么，谁拉来的客户最多，谁就应该得到最多，付出多少辛劳无所谓。那么同样，年景好，在有些人看来是天降大运，分享收成应该人人均等；但也可能与你共事的是一群争强好胜的人，他们传扬的是力争第一，谁打盹儿谁被淘汰的竞赛故事。对一个多元化组织解释一项新的薪资结构是要讲技巧的。我听说律师事务所通常有三种薪资结构：一种是过去使用的，一种是现行的，还有一种是将要采纳的。每一种薪资结构是否让人觉得公平，那要看你的故事怎么讲。如果你知道大家都喜欢哪些故事，那么你就从中挑一个最能诠释公平含义的故事，然后带着真情实感，活灵活现地把它讲出来。这样你先吸引了大家的注意力，再对他们的看法因势利导，也就转变了他们的看法。一旦知道了故事竟能如此带动情绪，你怎么可能听凭他人任意去解读它们呢？

你可以给人们创造一种体验，让他们讲个新故事。体验是最好的老师。大多数人看到一张意见箱的图片，要么翻白眼表示不屑，要么敷衍一声“哦，好吧”。如果管理层讲的故事忽视或者曲解了基层员工的意见，那么不管你费多少口舌说“我们想听你们的意见。谁讲得有创意，我们还有奖励”这种话，可能都是白搭。新故事若想与老故事较量，你得制造一种有冲击力的情绪体验才行，它得有滋有味，这样人们才会当成故事津津乐道。我曾听闻某高级经理给每位员工发两张“宽恕券”，用以赦免他们在尝试新想法时出的任何错误，而且还要求他们必须在年底前用完这两张券。但愿他的员工出错时可以体验一把，若“宽恕券”真管用，他们会跟人讲这个故事，证明那位高级经理的故事是真的。

讲故事打开了你用故事影响他人的“雷达”。在工作中，每一次误解都是探听故事和讲述故事的好机会。某些让你心灰意冷的行为一下变成了动力，驱使你去探寻形成这些行为背后的故事。这也算是好事，而且很有必要，因为它能让你不再那么沮丧，或者让你想办法用自己的故事去影响他们的故事。当你能够把矛盾搁置在一边，与人相商，共同创造出一个新故事，让所有人都产生一种同舟共济的感觉，你就提高了自己看问题的高度。此类事例应用数不胜数，让我们先从最基本的开始。