解决之道

上述问题的存在归根结底在于长期以来企业一直认为外部人才独立于企业，低人一等，大部分管理者也从来没有想过像对待内部员工一样平等地对待外部人才。雇用外部敏捷人才是短期的权宜之计，只是用来完成特定的任务——这种思维观念必须彻底根除，因为公司现在需要依赖此类敏捷人才来提升战略能力。正是“独立于企业，低人一等”的想法，导致外部敏捷人才参与的项目进展不顺。

我们认为，管理者需要从根本上改变他们对外部人才群体的看法，即他们应该像对待内部员工一样对待外部人才，虽然这些外部人才独立于企业，但是地位平等。我们发现部分企业克服了上述4种问题，充分发挥敏捷人才的作用，这些企业的管理手段都非常有效，能够提升外部人才的敬业度，激励外部人才，并推动外部人才与企业内部员工形成团结的团队。与全职员工一样，外部人才也希望从事有意义的工作，希望能够提高能力和拥有更多机会，希望能够受到尊重、信任和接纳，希望能够被视为团队中的一员，希望能够就自己工作中的相关问题与企业内部人员进行持续沟通，也希望自己的贡献和努力能够得到公平的奖励和认可。然而，外部人才却经常感觉到，与自己共事的内部员工对他们只是抱着容忍的态度，有时甚至对他们充满怀疑；他们也得不到管理层的赏识，在面对合作企业的官僚作风时又无能为力。

在和公司领导者的访谈中，当涉及对待和管理外部人才存在的问题时，我们注意到许多高管最初并不认为有必要处理。企业在组织、管理和文化方面需要进行调整，才能为外部人才提供良好体验，让他们保持高效，然而这些领导者通常不知道他们的企业在这方面的具体细节。在我们的讨论中，大多数高管承认，这可能会传达出模棱两可的信号，影响外部人员的效率与投入。一位物流公司高管在接受访谈时告诉我们：

我们知道应该如何管理公司的内部人员。从理性来讲，我们非常希望与外部人才建立真正的伙伴关系并从中受益，但事实上，我们通常仅仅将他们视为工具，并且认为我们之间的关系本质上是一种交易，一种有偿服务，所以经常会出现延期付款或者忽视外部人才的存在等情况。令人尴尬的是，当我们与客户合作时，情况正好相反。如果客户把我们视为工具，我们会强烈地希望客户视我们为伙伴。显然，我们应该从中吸取教训，因为如果我们感到自己与客户之间是伙伴关系，最后收获更多利益的恰恰是客户。我们在利用外部人才方面也应该如此！

值得庆幸的是，想要从对外部人才的投资中获得最大回报，你需要的方案就在眼前：正如前面提到的物流公司高管暗示的那样，管理传统的内部员工，在实际操作中我们已经掌握了许多有效的方法，现在我们需要将这些方法应用在管理新出现的并且不断增多的敏捷人才身上。但是，即便这样，我们也需要对管理方法做出调整。本书将告诉你如何进行调整并付诸实践。