引言　MSC，伟大领导者的心智模型

传统上，旨在提高员工敬业度和生产力的措施都聚焦于实现员工的外在满足感，比如发放奖金、加薪、配备时尚的办公环境、提供免费工作餐、设置弹性工作时间等。这些措施都很棒，但都只是短期解决方案。当人们开始把金钱、头衔、办公室娱乐设施等福利视为理所当然时，这些措施的效果便会逐渐消退。外在的措施和福利待遇从来不能真正地长期激励员工。满足员工的内在驱动因素，比如有意义的参与感、连接感和被重视感，才能使员工更加敬业，去实现长期的承诺及生产力。

当我们采访微软澳大利亚公司的董事总经理史蒂文·沃勒尔（Steven Worrall）时，他是这样说的：“20世纪90年代，我们谈论的是工作与生活的平衡，但如今大家每天24小时、每星期7天全天候工作，已经不再讨论这一点了，今天谈论的是员工敬业度和满意度。但我相信在不久的将来，我们会谈论关于创造真正的使命感和意义等的话题。未来的成功领导者将是那些能为人们带来真正的幸福的人。”

作为领导者，如果想要培育出真正繁荣昌盛的企业，就需要了解对人类最重要的究竟是什么。我们都想得到快乐，都想过有意义的生活，都想为他人的幸福做出贡献，这个道理也适用于工作。每天带着满足感离开办公室的人都愿意再回来，面对困难的项目并努力工作。正是由于有意义的内在驱动力，他们才会日复一日、年复一年地持续做到最好。

那么，该如何促使你领导的员工产生意义感、连接感和真正的幸福感呢？或者更具体地说，领导者需要培养什么样的心智特质，才能更好地领导变革中的团队？根据大量的研究（包括对数万名领导者的调查和评估），我们的“潜力工坊”发现有3个心理特质对提高员工参与度、幸福感和生产力至关重要：正念、无私和仁慈。它们是造就伟大领导者的基本特质。我们称之为MSC领导力。图I-1直观地总结了这3个特质。

这3个特质是紧密相连、相互促进的。正念让人更无私，无私让人更仁慈；反过来，仁慈让人更能达到正念和无私的境界。诚然，有些领导者天生就具备这些特质，但经验表明，这3个特质也可以后天培养、实践和提高。在以下几个小节中，我们将更具体地对每一个特质的作用进行实证。

剖析正念

正念指的是一种实践、一种心智状态。你实践得越多，正念就越能成为你的心智状态。拥有正念是为了产生更大的心智效能，这样你就可以在职业发展和个人生活中发挥更大的潜能。这里所说的效能就是达成人生目标和愿望的能力。

正念训练所使用的工具和技巧已存在几千年之久。在与世界各地不同企业的合作中，对于正念的实践和定义，我们都保持着简洁，力求接近它本来的面貌：以平和、专注和清晰的心智状态关注当下。

正念训练的核心是学会管理自己的专注力。当你学会管理专注力，你就学会了管理思维。无论是你现在正在看着的这一页面、一封电邮、一个会议，还是和你在一起的人，你都要学会对自己所选择的这些人或事保持专注。换句话说，你要训练临在的能力。

有研究证实了正念实践者多年来一直提出的观点，即正念对我们的生理、心理和工作表现都有积极的影响。在生理层面，研究人员证明，正念训练有助于增强免疫力、降低血压和平衡心率。此外，修炼正念的人会有更好的睡眠质量，压力也更少。

正念训练有助于增加大脑皮层的密度，而大脑皮层是大脑中负责理性思维和解决问题的部分。由于该部分密度的增加，认知功能得以改善，最终使记忆力更好，提高专注力，减少认知僵化现象，加快反应速度。研究发现，这些益处使修炼正念的人整体生活质量都有所提高。

正念的好处也在企业环境中得到了证实。例如，新加坡管理大学的研究人员约亨·雷布（Jochen Reb）对我们在嘉士伯集团（Carlsberg Group）和If保险公司（If Insurance）进行的正念领导力培训项目做了效果评估。他发现每天只训练10分钟，持续9个星期后，员工的专注力、觉知力、记忆力、工作绩效和整体工作满意度都有显著改善。这些参加正念培训项目的人表示自己的压力减轻了，对工作与生活平衡的看法也有所改善。其他研究人员也发现在企业环境中进行正念培训有类似的好处，包括提高创造力和创新能力，改善劳资关系，减少旷工现象，并使决策更符合道德标准。

但是，正念的作用不止如此，它还能建设性地改变我们对现实的感知。通过反复练习，正念使我们的认知控制向脑前额叶区转移（见图I-2）。这使我们能感知世界、我们的情绪，面对他人不会有对抗或逃避意识，不再采取自动导航模式，成为有更强的情绪恢复能力的人。

这种神经系统路线的变化帮助我们感知情境，让我们更有意识地做出适当的决策，避免陷入无意识偏见的陷阱。前额皮质是思维、语言和行动的控制中心，增加其活性，就可以增强我们的执行功能。良好的执行功能会让我们更好地领导自己和员工朝着共同目标前进。随着前额皮质活动的加强，我们就不容易分心，会更临在、更专注、更细心。当然，正念还会让我们更快乐。无论做什么，我们越临在，越专注于当下，就会越快乐。

正念有两个关键的特质：专注和觉知。专注是指能轻松地长时间专注于手头任务的能力，觉知是指能明智地选择把注意力放在哪里的能力。当你同时保持专注和觉知时，你就能达到最理想的状态。

专注和觉知会形成互补。专注使觉知能力更稳定，觉知又能使我们的注意力回到正在处理的任务上，两者协同工作。我们变得越专注，觉知能力就越强；反之亦然。在正念训练中，专注和觉知两个特质会一起得到强化。

正念可以用一个2×2矩阵表示，如图I-3所示。左下象限表示既没有专注力也没有觉知力的状态。对于这种状态，确实没什么话好说的，因为人们所犯的大多数错误都源于这种心智状态。同其他方面一样，对领导力来说，这也是有害的。如果思想不集中并处于自动导航模式，就做不到与他人临在。如果人们自己都不能完全地临在，就无法期待团队成员投入工作，也不会感到被他们所支持。

右下象限表示有觉知力，但容易分心。在这种心智状态下，你可能会产生很棒的想法，但如果你的思维太过发散，你就很难记住这些想法以将其转化成行动。好的想法只有在你把它们放在右上象限，即专注于保持和实行它们时，它们才能变成解决方案。

在左上象限，你的心智是专注的，但处于自动导航模式，这种状态可以被描述为“心流”，它对完成日常工作任务或训练很有用。但这种状态的问题在于觉知力不足，因此你可能会错过有价值的信息。在缺乏觉知力时，你也许就意识不到身边的人想表达什么，因此会做出错误的判断。此外，缺乏觉知力，你也无法发现或理解自己的无意识偏见，并有可能做出糟糕的决定。

在右上象限的正念状态时，你既有专注力也有觉知力。你会专注于身边的人和自己所做的事。同时，你也拥有觉知力，能看到自己的无意识偏见，并做出相应的调整。在当今“永远在线”但注意力又容易分散的工作环境中，这两个特质有助于保持思维敏捷和高效。

在正念训练中，要同时训练专注力和觉知力。在处于正念状态时，人们能克服心智天性散漫的问题。把专注力放在人们所选择的对象上，就能在分心的时候注意到自己分心了，然后就能决定把专注力放回到哪里去。另外，人们还能更清晰地觉知到自己的内在和外在正在经历着什么。当有想法出现时，人们可以观察它们，对于该关注什么、该放下什么的问题，做出最佳判断。

多年来，我们和同事们一直在世界各地数百个企业里向领导者和其他员工传授、培训关于正念的方法。我们的方法是与研究人员、正念专家及企业负责人合作开发并完善的。这些训练方法将是成功掌握正念领导力的基础，在第2章中，你会看到我们对如何开展日常正念训练的清晰指导。附录1中提到了一个App，它会带你完成一个全面的、个性化的正念训练计划。

一旦你把正念应用于领导力当中，你就会发现，随着正念力量的提升，你对自我的感知也开始改变。更具体地说，是有一股强烈的、自信的无私产生了，它能帮助你发展MSC领导力的第二个素质。

剖析无私

无私是一种智慧，它能使你和你的员工及企业从惯有模式中跳脱出来，释放人类在工作上的自然能量。无私把强大的自信心和谦逊的服务意向结合在了一起。在无私状态下，由于没有个人目的，所以人们之间的信任感就会增加。而且，领导者的无私有助于让员工成为更好的自己，所以员工的追随感也会增强。无私在领导力中表现为谦逊和服务。

在《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中，作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）指出，谦逊中兼有坚强的意志，是成功领导者的一个重要品质。他的研究发现，谦逊指的是领导者能控制自负心理，并且总是把企业的目标放在自己的目标之前。谦逊是无私的一个特征，它能使人们摆脱自我膨胀和自视过高的心理，让人们真正认识到自己其实没那么重要。从更大的范围来看，即使是最优秀的首席执行官，也只不过是成百上千个为企业的成功做贡献的员工中的一分子。此外，企业的成功在很大程度上取决于市场趋势和全球大势。任何企业都受到相互关联的全球性事件、行动和意图结果的影响，没有人能凭一己之力实现一家企业的成功，即使是最伟大的领袖也不能。理解了这一点，领导者就会唤醒一颗健全的谦逊之心。

谦逊让领导者理解提供服务对企业的价值，你可以理解为这是一种精神财富。就是这种价值创造了健康的企业文化，使企业代代传承下去。万豪前首席执行官苏安励将自己的职责描述为，为40多万名员工提供服务。万豪的经营理念是关怀员工，员工才会关怀客户。这样一来，业务自然就会好起来。苏安励的角色并不意味着权力，而是意味着服务。

但是领导者的自我呢？到底自我在无私的领导力中扮演什么角色？它的地位是渺小的。我们都有渴望被关注和认可的一面，但伟大的领导者驯服了他们自我的一面，使其不会妨碍他们所领导的企业和员工取得更大的利益。

事实上，许多企业的发展史上充满了以自我为中心的危险案例，如诺基亚在手机行业的地位从领先到衰落的过程。当苹果公司推出智能手机iPhone时，诺基亚已是全球手机市场的领军者。iPhone是一款精致、操作简单又引人注目的产品，但当时诺基亚的首席执行官对全公司宣称，iPhone只是小众产品，永远成不了大器，而诺基亚将继续生产以往一直令自己成功的手机。几年后，诺基亚在市场上的表现一落千丈，苹果公司则变成了手机市场的领导者。

并不是诺基亚的工程师和开发人员没有好的创意或没有意识到消费者的需求变化。问题归根结底在于领导层，尤其是这位前首席执行官，他在情感和自我意识上对公司过往的成功有着一份依恋。他和他的领导团队已经掉入诺基亚过往成功的“情网”中，并以此为基础树立了成功的自我形象。因为他们不能放下这一形象，所以他们几乎是在一夜之间就失去了主要的市场份额。

和我们交谈过的许多领导者都担心，无私会使他们变得软弱。但是，拥有无私的特质没有那么容易。一个领导者的无私必须与自信相结合。如果你无私但没有信心，那你确实是软弱的。因此，无私的特质不能单独存在，它必须伴随着自信。图I-4说明了它们的关系。

在左下象限，代表你缺乏自信，非常顾及自身利益。这个象限里的人，其特征是强烈的自恋，一切都是为了自己。在这个象限里的人只顾及自己的欲望，很少有人能成为一个领导者。当然也有例外，不过大多数人往往工作成果不佳，因此他们在领导职位上也不会长久。

在右下象限，代表你非常自信，但你是被自私的目标和欲望所驱使的，因此你将自信的力量用于获得个人利益。在这个象限的领导者会被视为自私的，他们很少能看到别人的需求。一个强势果断的销售领导者会推动下属去销售更多产品，好让他自己脸上有光。这种方法也有一些好处，那就是强烈的自信加上一定的自私能创造强大的动力来取得巨大的成果，但是这通常只在短期内有效。

对个人及其领导的企业来说，领导者的这个特质都具有破坏性。当人们跻身领导层时，道德标准容易受到权力的侵蚀。权力会腐蚀人们，使人们更加自私。而且，想要丰厚薪酬和奖金的欲望就像喝盐水一样，越喝越渴。正如许多新闻报道所证实的那样，最高层领导者往往让贪婪压制了他们的道德判断，不惜牺牲他人来牟取个人利益。

在左上象限，代表你是个软弱的人。你不追求自己的幸福和利益，很容易耗尽自己或被他人利用，而这并不是一个理想的状态。

在右上象限，代表你既无私又自信，这是最佳状态。你不担心被人利用，因为你有信心在必要的时候为自己说话。同时，你也不会被自己的利益所驱使。你非常注重员工的幸福和组织的利益。在这个象限，你的重点是让别人表现出色。你是一个推动者，是高瞻远瞩的领导者。你不担心得不到赞赏，你是自信的，所以会把取得成就的功劳让给别人，会提供灵感和培养员工的参与意识，而不会唯我独尊。在这个象限，你会主动提供服务，而不会期待别人为你服务，你的使命是为更大的利益做贡献。

当一个人不再自视过高时，自然会开始更关注他人，对他人表现出更大的兴趣和更多的关心。这样，仁慈自然而然就会从无私中衍生出来。

剖析仁慈

仁慈是一种对他人抱着正向动机的特质，是想要为他人的幸福服务的意图和帮助他人缓解困难的愿望。它是从他人的角度了解他人的能力，从而催生出支持性的行动。

仁慈有别于同理心。领英首席执行官杰夫·韦纳（Jeff Weiner）是这样形容同理心的：“你在承担别人的痛苦并会两败俱伤。”而有了仁慈，你就有能力做到游刃有余。通过下面这个例子，就能清晰辨别仁慈与同理心之间的区别。请想象一下，你在办公室遇到一名同事，他看起来很紧张，压力很大，处在极度恐慌的边缘。这时候如果你反应出来的是同理心，你就会为他难过，同他坐下来一起感受压力。但是，如果你以仁慈回应的话，那么你会站在他的立场，注意到他的痛苦，然后看看你能否帮助他解决他所面临的挑战。

同理心和仁慈，从神经学角度来看也是有分别的。仁慈使人们变得理性、宏观，倾向于为他人做出更好的决定——一切都是为了更广泛的利益。与之相对的同理心，则将人们的视野缩小到只关注单一个体或某件事情发生的原因上。

仁慈常常被误认为软弱，但事实并非如此。仁慈不是向别人屈服，有时仁慈需要勇气和力量以进行困难的沟通或做出艰难的决策。在这里，让我们澄清一些有关仁慈的误解。

首先，仁慈不是软弱、温情或含糊的，它很坚定。仁慈意味着作为领导者，你会给予员工严厉但适当的反馈；意味着即使在对个人有负面影响的情况下，你也会在艰难的时刻做出对企业有益的决定。其次，仁慈不一定是要改变你的行为，它只是要改变你的行为方式。例如，出于仁慈给出的反馈与出于沮丧给出的反馈有着天壤之别。

美国摩实会计师事务所（Moss Adams）的首席执行官克里斯·施密特（Chris Schmidt）发现，在公司裁员时，仁慈是领导者最重要的特质。“我认为仁慈是作为领导者步入成熟的一种表现，”施密特解释说，“我一直都在寻找人们最好的一面，但当你不得不解雇一个人时，总是会感到很艰难。我会给予员工们许多次机会，让他们呈现自身的价值。如果必须裁员的时间到了，我会平衡考虑每个人的品质因素和他们实际的业务表现。我会清楚地告诉他们，我将考虑每个人的感受，但需要在商业背景下做决策。”这种平衡方式帮助施密特和他人保持着互相尊重的状态，并以最佳方式继续前行。

在更传统的商业模式中，仁慈似乎让人显得软弱和感情用事，但时代在改变，在我们调查过的千余名领导者中，近92%的人认为仁慈对有效的领导力来说是“重要的”或“极其重要的”。同样，80%的人表示能增强他们的仁慈特质是“有价值的”或“极有价值的”，但他们不知道怎样才能做到。

美国北卡罗来纳大学商学院组织行为学教授、该课题的首席研究员希穆尔·梅尔瓦尼（Shimul Melwani）发现，仁慈的领导者被人们认为是更好和更强的领导者。此外，仁慈有助于培育出员工真正的追随感、信任感和参与感。当你具备仁慈特质时，你所领导的人们会更信任你的行动和判断，因为他们知道你有积极的意图。

如果一家企业拥有更浓厚的仁慈文化和更多的仁慈领导者，那么在这家企业中，人与人之间的联系会更紧密、合作更融洽、信任度更高，彼此更加信守承诺，离职率也会更低。组织中的仁慈还能让人们感到更有价值、更有尊严，并对集体文化有更大的自豪感。这一切能给员工带来更多的积极情绪，减少焦虑，并使他们更快地从疾病中康复。最后，组织的仁慈文化会让人们为组织内外的共同利益做出更多贡献。

当然，关键是要确定如何以一种最有利于你、你的员工和你的企业的方式来适当地运用仁慈特质。韦纳把仁慈作为自己的核心领导原则，他引用了《清醒》（Conscious Business）一书的作者弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）的话：“没有仁慈的智慧是冷酷的，没有智慧的仁慈是愚昧的。”把仁慈和智慧结合起来有助于建立一个框架（见图I-5），为艰难的决策提供有效信息，并帮助领导者纵览全局。

左下象限表示仁慈和智慧两者皆缺的状态。没有仁慈，就会冷漠；没有智慧，就会无知。处于这个象限没有任何可取之处，在这个思维模式中的领导者是完全不称职的。

在左上象限，代表你有仁慈特质，但缺乏明智的洞察力来判断你的行动所带来的影响，结果有可能会好心办坏事。员工和企业若只专注于仁慈，就可能会营造出一种幼稚的氛围，导致因善意而起的错误。如果企业濒临破产，而你拥有仁慈但缺乏智慧，就不会懂得裁掉少数人即可保住大多数人饭碗的道理。

右下象限描述的是一种拥有技能和专业知识的思维模式，但处于这种模式的人缺乏健全的动机来展现能力。这是一个危险的状态。2008年金融危机的发生就是由于太多领导者和企业的思维模式都在这个象限。通常，在这个象限的操控型领导者能有效地带来短期成果，但从长远来看，人们不会愿意追随他们。

右上象限代表你成功组合了仁慈和智慧的状态，能创造出具备亲和力的领导力，会仁慈地采取行动，同时密切观察行动所带来的影响。智慧意味着深思熟虑、慎重和敏锐的判断力，使领导者在为员工们带来最大利益和幸福感的同时，还能坚守专业准则和战略目标。例如户外品牌巴塔哥尼亚（Patagonia）、全食超市、领英和环保时尚品牌艾琳·菲舍尔（Eileen Fisher）等企业都在这个象限中运作，它们使仁慈与对底线和战略目标的明智关注度处于平衡状态。

请花点时间思考一下，你自己处于这个矩阵的哪一个位置。请再考虑一下，你的组织中与你最亲近的领导者处在哪个位置。

MSC领导力，从自己做起

以正念、无私和仁慈来领导他人，会让你变得更人性化，而不再只是一个领导者而已。这样做会让你更加做自己而不局限于职位头衔，还会剥去你和员工之间的隔膜。正念、无私和仁慈能使你成为更真实的人，并能帮助你缔造一种以人为本的文化。在这种文化中，你的员工视自己和他人都是一个个真实的人，而不只是一个统计数字。

麦肯锡公司的组织实践部门全球负责人迈克尔·伦尼（Michael Rennie）花了40年时间使组织和领导者更高效。他总结说：“一个好的领导者应当明白是什么造就出美好的生活，以及怎样帮助人们实现这个目标。领导者的工作不是提供薪水和福利，而是帮助员工得到真正的快乐，让他们在工作和生活中找到意义。当一个领导者成功地做到这一点时，员工们真正的工作表现就会被释放出来。”

MSC领导力能帮助领导者实现这一点。正念让你临在，使你专注于能真正激励员工的东西；无私帮助你排除障碍，为员工提供成长的空间和支持；而仁慈使你与员工在真正的人性层面建立连接，让员工相信你关心他们的最大利益。当领导者以身作则运用正念、无私和仁慈三个特质，就是在与员工的内在动力对话，会使员工产生强烈的意义感、真正的幸福感、良好的人际连接感和贡献感。

MSC领导力从理论上看很简单，但需要领导者付出勇气和努力去培养。它要求领导者毫不畏惧地审视自己，审视自己与人沟通的方式，以及组织的运作方式。它将从根本上改善你的绩效、你领导的员工的绩效和你所在组织的绩效。这一路走来，所有人都会受益。因体验到更美好的人际连接感、更强的意义感以及与他人共享同样的目标，你会变得更快乐。

一切从你做起。