作者序

2019年国庆节期间，国内的一些企业家在硅谷拜访了Zoom的创始人袁征（Eric Yuan）。当时新冠肺炎疫情还没有暴发，Zoom也刚上市不久。那天，在座的企业家都有个共同的疑问，那就是：已经有了Webex、Citrix GoToMeeting等比较先进的共享会议系统，为什么还要创办Zoom？Eric的回答很清楚：“往长远看，人类社会对于互联、远程共享的需求只会越来越大，越来越多的企业和个人会用数字化的手段进行工作、协同甚至生活。我只要在这个方向有出色的产品，那就一定有机会。至于是视频会议，还是未来的虚拟现实，都有可能，但我相信数字化的手段就是未来。”

这三年，特别是经历了新冠肺炎疫情以后，Zoom的市值水涨船高。我也收到不少企业家的咨询，他们都在询问同一个问题：“我们的企业应如何进行数字化转型？”这个时候，我会问这些企业家：“在你的观念里，数字化到底是什么？”几乎每个企业家都有自己的答案，有的企业家说“我要把企业的信息系统建好”，有的企业家说“我要把企业的数据资产利用起来”，还有的企业家说“我要用人工智能的手段来做关键的决策辅助”。

这些是数字化吗？是，但也不是。

2022年年初，有位曾一起在硅谷创业的同事出版了一本书：Leadership with the Beatles。她以自己过去60多年的生活和工作经验为基础，用披头士乐队的16首歌作为主题，把她的管理和领导力经验浓缩到这16首歌里。这本书非常有趣，我利用春节假期将其翻译成了中文版，在给这本书寻求国内出版渠道的过程中，我和许多编辑谈了很多关于图书题材和定位的思考。有一次，一个编辑对我说：“您有这么多经历，又会写作，数字化转型应该是一个很不错的题材，您可以尝试写一本书。”这便是我创作这本书的起因了。

2022年的春天，上海在新冠肺炎疫情封控下，居民只能足不出户。在这个时期，类似Zoom这样的系统不仅仅是企业协同工具，还成了人们日常生活中休闲解闷、“云酒局”的工具。与此同时，我也收到了更多企业家关于如何能够彻底地实现数字化转型、优化效率、精简编制的咨询。我越发觉得我有必要把过去这20多年来在多家企业进行数字化实践所积累的方法论写下来。就像我那位前同事一样，帮助更多有需要的朋友，从而可以帮助更多企业实现数字化转型。

每一次进行数字化相关内容的讲座时，我都喜欢用一位伟大的科学家来启发大家对于数字化的认知，他就是冯·诺依曼。在我心中，他是20世纪最伟大的科学家。这位世纪全才不光是博弈论之父、量子力学先驱，他还对第一颗原子弹的发明做出了关键的贡献，更重要的是，他是人类社会的数字化先驱。直到今天，在我们常用的计算机上，由存储单元、控制器、运算器、输入和输出设备所组成的计算体系结构，就是他的发明。

对数字化的基本理念进行溯源的话，我们可以发现，正是计算机这种基于二进制逻辑的伟大发明，让人类可以把物理世界的物质，转化成用0和1代表的数字化语言，最终在电子的正负极里体现。这也是“数字化”这个名词的由来。把物理世界里的事物、流程、关系，用数字0和1来表述，这是数字化的本质。

这也是为什么仙童半导体发明了集成电路以后，IBM能够基于8088微处理器开启PC时代，从而将数字化带入企业的视野。

企业的最核心的业务就是生产产品并交付。因此从产品生产，到运营，再到销售流通，以人为主线的管理过程，构成了企业经营活动最本质的过程。计算机的参与可以使得这个过程被数字化模拟，并被不断优化。

企业最关心的事，就是从购入原材料到产品产出，所付出的成本是多少。因此，企业资源规划系统，也就是人们常说的ERP（企业资源计划），成为实现数字化进程最主要的基石。这是企业数字化的第一个阶段，也是企业经营管理的系统化。

笔者有幸在20世纪90年代末在硅谷加入一个供应链事件管理（SCEM）公司Vigilance。它的创始人是在硅谷创业多年的“老兵”、有着“MES之父”称号的Jonathan Golovin。Jonathan开创了生产执行系统（Manufacture Execution System），把Consilium这家公司从初创带领到上市，并且和巨头应用材料公司强强合并。

有一次我很好奇地问Jonathan：“你为什么要创办一家新公司？原来的MES市场不是经营得挺好吗？”他回答我说：“最早，Intel的生产流程都是靠人记录和管理的，那时候我还在伯克利大学当教授研究运营管理。我看到制造业的生产流程需要有人管理，就跟着Intel一起，开发出系统来取代易错的人工和团队的协同，这就是第一代的IT系统。再后来，你会看到，每一个领域都会有细分的应用，有人专门做ERP，有人专门做销售管理和客户关系，有人专门做供应商和采购管理，有人专门做人力资源管理。但是，这些系统都还是孤岛，需要有再上一层的产品，把跨系统的经营和管理问题给解决好。”

确实，我就职于Vigilance公司时，在帮客户搭建供应链异常管理系统的时候，我们大多都是帮客户解决跨系统的交流问题。例如，当一个PO订单生成，我们会通知生产执行系统做备件管理准备；当生产机器出异常Down（服务掉线）的时候，我们需要告诉订单系统潜在的延迟；当TMS（运输管理系统）里记录的产品完成配送30天后，货款还没收回，就需要启动财务系统的异常管理流程。

这些跨系统的数字化的手段，能够把关键的业务节点连接在一起，提升运营效率和异常管理的深度，这是企业数字化转型的第二个阶段。

直到今天，中国的很多企业还停留在数字化转型的第一个阶段，也就是搭建各种IT基础系统的阶段。这些企业搭建了很多IT基础系统，但这些系统还是互为信息孤岛。随着这些企业需求的增多，它们就需要通过跨系统工具，甚至是数据、业务中台打造沟通渠道，完成数字化转型的第二个阶段。

2003年，Jonathan把Vigilance公司卖给了Infor，一个做企业管理系统和供应链系统的头部企业。Infor把Vigilance公司的核心组件、异常管理和可视化的功能分离出来，构成了今天供应链控制塔的两个最重要的核心支柱。直到今天，供应链控制塔系统都还是连接各应用系统，并提供一站式综合管控的数字化控制器，是供应链企业完成数字化转型第二个阶段的必经之路。

当时，零售行业的巨无霸沃尔玛出了强制令，要求供应商们分阶段地在发往分销中心和门店的货物上，贴上无源的RFID（射频识别）标签。我认为，这是改变整个供应链甚至企业运作方式的巨大创新。一辆装满各种贴有RFID标签货物的集装箱卡车，只要经过有RFID读码器的区域，不用打开集装箱就可以被统统识别。对于供应链行业来说，这是一个很大的革新。

鉴于这种形式会不断地产生海量数据，我们决定利用SaaS（软件即服务）平台收集供应商和零售的各环节数据，通过汇集数据并在数据上进行智能化的应用，提供最终价值给客户。于是Jonathan大旗一挥，我们在谷歌边上成立了T3Ci-The Tag Track Company（现名RSi）。公司发展得很顺利，我们很快就拥有了沃尔玛最大的几个供应商客户，也成了全世界处理RFID数据最多的企业。

基于我们对RFID海量数据的出色处理，零售商和供应商把更多的非RFID数据也交给我们处理，如仓储、配送、门店销售、品类管理、客户画像等。我们在这些数据的基础上开发了一系列以算法为核心的应用，比如虚库存识别、促销计划、VMI（供应商管理库存）订单、门店智能补货（IZS）、覆盖异常、品类分布、用户策略、多渠道调整等。我们也把公司名字改为RSi，把这些应用作为SaaS服务提供给我们的客户。

经过10多年的发展，虽然RFID强制令没有实现沃尔玛最初预想的发展前景，但因为我们在各种数据上深挖算法、创造价值，我们在消费和零售数据的处理上，开辟了一个新的领域。世界前500名的消费品牌公司中，超过400家都是我们的客户，每年SaaS的ARR收入（年度经常性收入）高达几亿元。我们帮助很多客户建立了基于现代渠道的智能体系，我们也成为零售消费大数据领域里最大的软件服务公司。用数字化的手段产生智能，把数据智能转换为价值和客户黏性，这其实就是企业数字化转型的第三个阶段。

2017年，有位好友邀请我一起创业，希望能够把数字化的手段运用在一个相对传统的行业——财富管理行业，以互联网的方式来设计产品供应、获客、交易、客户服务和持续运营的流程。在创立RSi时，我虽然只是创始成员，但我自己也从无到有开创了整个RSi亚太的业务，组建了一个几百人的团队。我认为是时候把自己的知识技能、创业和管理经验应用于实践中了。于是，我就作为首席运营官，和好友一起开始了这段创业历程。

当时，我们虽然有京东的客群作为基础，但是需要通过智能的手段，把有投资潜力的客户挖掘出来。从底层平台的设计，到用数字化的手段做决策，无论是客户接触到的每一项体验和流程，还是客户生命周期的管理，都能够实现数据化、智能化决策。数字原生企业依照公司关键的业务流程设计可数字化、智能化决策的体系，并通过这个体系来运作企业的核心业务。

我们一开始觉得，通过客户购买商品的行为路径给客户建立的画像，不足以判别客户的投资潜力。在没有其他数据支撑的基础上，我们决定引入另一家企业作为战略投资方。那家企业拥有全世界十几亿人的名片扫描信息，可以建立客户画像的标签，更容易对客户的身份进行判断。这是我们对核心的产品设计和运营的考量。

于是，基于我们对于客户画像的标签化处理和私域的智能化管理，公司很快发展起来了。经过几年，我们公司在投100万元以上客户增加不少，公司已经有了超过千亿元的资产保有量，年净收入也有几亿元。之后，虽然公司被大公司全资收回并入体系内，但我们用数字原生的手段改变了传统行业的模式，形成了自己的生态圈和平台，对行业的发展产生了一定驱动力。数字原生和基于平台化生态的数字化，是企业数字化进程的第四个阶段，也是目前数字化进程中最先进的阶段。

2021年年初，我收到顺丰供应链的邀请，希望我能够帮助他们进行数字化转型升级。我想到在过去这20多年的职场生涯中，我就是在帮助处于不同阶段的企业利用数字化的手段来推进数字化进程。从生产制造的管理、供应链前后端、渠道管理、产品管理、品牌管理和客户管理，到ToB的精细化运营、ToC的互联网运营，我们提供的服务几乎覆盖了企业运营的各个方面。我觉得这是一件非常有意思也非常有意义的事情，既能够帮助顺丰供应链实现数字化转型，也能够把自己长时间做数字化转型升级的方法论和工具在一个企业中进行完整的再实践和沉淀，甚至赋能一个行业。

在顺丰供应链做首席数字官的前几个月，我主要做基础的、全面的数字化盘点。从基础的系统，到连通的数据资产，再到和客户连接的黏度系统，我按照4个步骤（看清自己，提升运营，黏住客户，对外赋能）给公司未来3年的发展规划了数字化战略，并因此形成一系列具体的数字化系统工具、运营优化和管理流程的具体落地计划。

数字化升级是个CEO工程，需要调动公司的核心资源，给公司带来质的提升。看清自己主要是围绕财务和经营相关的流程和系统，把基础的数据底盘搭建扎实；提升运营是建立起运营的数字化底盘，从而让运营优化成为可能；黏住客户是通过有价值量化的系统和方法，让客户充分认知数字化带来的业务价值，甚至形成关键的“钩子”留住客户，让客户持续续约；对外赋能是在自身数字化能力建立起来的前提下，形成上下游生态，让更多需求方、供给方都可以在平台生态上赋能行业，从而带来更宽广的业务价值。

做完规划以后，我送给公司管理层、各事业部负责人每人一本书，那本书是讲华为作为一个类似多业务线的ToB企业，如何一步一步完成数字化转型的。我想告诉大家的是，其实像供应链这样比较传统的业务，数字化转型升级也需要经历类似华为那样从上到下，从组织到思维，到系统，再到管理运营的变化。然而，很多业务端的同事告诉我，他们只读了第一章，就很难读下去了。因此，从那时起，我就萌生了写一本能让业务人员和综合管理人员也看得懂的数字化书籍的想法。

在顺丰供应链负责数字化转型的过程中，我发现我总是在关键环节能用到以往沉淀下来的经验。例如，在做第一步看清自己的时候，我用到了以前帮各公司建立经营分析体系的五步洞察法；在做第二步提升运营的时候，无论是一开始做财务的应收加速闭环，还是后来做日常运营警报，都用到了20年前在Vigilance公司做SCEM里的核心工具；在第三步设计黏住客户的时候，我们做了仓易顺这样的SaaS产品，以优化库效和货效，让客户直接感受到价值实现。基于价值提升的BVA和PlayBook工具集，也是RSi作为SaaS公司服务客户长期沉淀下来的黏住客户、让客户保持高续约率的数字化手段。

为了让实例更具体，我特别邀请了两位和我在不同时期共事过的同事李亮和吴承峰一起参与撰写本书。他们将从客户的角度出发，深入浅出地把企业数字化的不同方面讲清楚。

有读者可能会好奇，经历了企业数字化进程的四个阶段之后，下一阶段数字化转型的核心是什么呢？有人说是元宇宙，有人说是去中心化体系，甚至有人说是去公司化的数字化企业分工运行。其实这些都有可能，但从我个人经验来看，我倾向于下一阶段的数字化驱动的企业能够实现自行“思考”，也就是真正的智能驱动的数字化。

我最近关注到一个传统的供应商应付领域的新产品，一方面基于长期积累的成熟的OCR（光学字符识别）算法，另一方面基于大量的结构化表单数据，让机器学习的算法可以有机会相对准确地做表单甚至解析合同条款内容，并把结果反映到供应商应付账单自动化上，也就是正在突飞猛进发展的APIA（Accounts Payable Invoice Automation，应付票据自动化）。供应商付款自动化领域，通过围绕订单、发票和业务确认单的识别、归类和汇集，完成付款流程自动化。这种会“思考”的应用会颠覆传统的应付系统。下一代数字化转型进程是否会带着这种自我智能的标签？让我们拭目以待吧。也许您读完本书以后，心里也会有一个答案。

大伟

2022年6月12日