1.3 创业过程与阶段
作为一种复杂的社会现象，创业活动涉及新技术的开发和商业化，资源的合理获取和有效利用，以及一系列复杂的商业活动。与一般的战略管理、营销管理等企业职能管理不同，创业过程涵盖的时间更为漫长，涉及的因素更为复杂，因而更具挑战性和诱惑性。拥有雄心壮志的创业者在真正投身创业之前，必须对创业过程有个清醒的认识，才能更加积对创业过程的研究主要有两个视角。国外学者奥利夫（Olive，2001）从创业者个人的事业发展角度出发，将创业流程分为八个步骤，如图1-7所示。该模型总结了创业者从准备、启动到实施创业的不同阶段及每个阶段创业者的主要任务内容。奥利夫主张创业流程管理的重点在创立新企业的部分，只要创业取得获利回收，就算完成预期目标，至于有关企业的永续经营，则不属于创业管理的范畴。虽然，创业活动具有一定的个性特征并会因环境等因素的变化适时而变，使得并非所有创业者都会严格遵循该步骤，但此模型还是具有一定的普遍意义，并可为准备踏上创业之旅的人提供参考。
图1-7 Olive提出的创业流程
创业过程研究的另一个视角是按照时间顺序对创业企业的发展过程进行阶段划分。不同的新创企业在不同的创业时期，活动的侧重点和外部市场的情况都会有所不同，所需要的创业管理经验和技能也有区别，需要创业者制定不同的战略，实施不同的行动。基于大量创业企业的具体实践，我们可将创业过程划分为机会识别、新企业创立、初创期、成长期和收获期五个阶段，如图1-8所示。该过程的核心是企业组织的创建和发展，创业者的所有创业活动都围绕企业组织的良好来运行。这种划分方式可以更清晰地确定创业的主线索，并与创业的各个关键要素相结合，有利于创业者明确创业各阶段的特征和要求。
图1-8 创业企业发展的五个阶段
1.机会识别阶段
创业者首先为自己的创业选择做好了心理准备，并开始进行有意识的创意挖掘和机会搜集，在瞄准某一商机后，创业者还需进一步建立与之相适应的商业模式，为下一步新企业的创立做好准备。
创业因机会而存在，而机会是具有时间性的有利情况。纽约大学柯兹纳教授认为机会就是未明确的市场需求或未充分使用的资源或能力。机会具有很强的时效性，甚至瞬间即逝，一旦被别人把握住也就不存在了。而机会又总是存在的，一种需求被得到满足，另一种需求又会产生；一类机会消失了，另一类机会又会产生。大多数机会都不是显而易见的，需要去发现和挖掘。如果显而易见，总会有人开发，有利因素很快就不存在了。
对机会的识别源自创意的产生，创意是具有创业指向同时具有创新性的想法。几乎每一个新创企业最初都源于创业者头脑中的一个创意。在创意没有产生之前，机会的存在与否意义并不大。但是，机会不同于创意，因为并不是每一个创意都具有商业价值和市场潜力。一个好的创意应独特、新颖、难于模仿，同时还应客观、真实、可以操作，要有现实意义和实用价值。简单的判断标准是能够开发出可以把握机会的产品或服务，而且市场上存在对产品或服务的真实需求，或可以找到让潜在消费者接受产品或服务的方法。此外，有潜力的创意还必须能给消费者和创业者带来真正的价值，这也是创业动机产生的前提。因此，对创业者来说，甄别具有投资价值的商业机会是其必备的素质之一。
此外，商业模式设计也是机会识别和论证工作的一部分，因为机会不能脱离必要的商业模式的支撑而独立存在。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业如何实现机会的市场价值并产生可持续盈利收入的商业逻辑。只有开发出有效的商业模式，才会激发足够多的顾客、供应商等参与合作，创建成功的新企业才更具有发展的潜力。因此，设计清晰、适宜、不易模仿的商业模式是决定创业成败的关键，是进行创业准备的重要内容。
【案例阅读】
新蓝海的开拓者——分众传媒的商业模型
分众传媒作为行业老大，充分利用规模经济竞争优势，享受着作为行业领导者所带来的巨额利润回报。分众传媒的商业模型如图1-9所示。
首先，发现机会并明确市场定位。江南春是从文学青年到广告公司创办者，丰富的广告行业经营经验使他能识别出每个广告业发展阶段的特点，进而抓住了高端楼宇广告的独特商机。通过分众传媒实施差异化、集中化战略，把在写字楼上班的中产阶级设定为广告目标群体。
其次，发现巨大需求后依靠各种融资手段打压、收购竞争对手、获得市场绝对份额和垄断定价权，紧紧抓住广告业的特点进行有效整合。2003年5月，分众传媒赢得了国际知名的战略投资基金的巨额投资，并借资本之力在全国展开“圈楼活动”。楼宇电视行业本质上是一个资源竞争型行业。分众传媒在风险投资的大力推动下，在全国各地高效地占据了这项稀缺资源。另外，分众传媒尤其注意对高档楼宇的占有。由于覆盖已经较为充分，分众传媒已经成为众多广告主的优先选择，给竞争者制造了难以逾越的市场壁垒。
再次是获得绝对优势后，分众传媒并不是固步不前的，而是积极利用已有的优势有效地整合竞争资源，在保持商务楼宇广告市场份额的前提下向别的信息传播平台进发。
图1-9 分众传媒的商业模式发展
（资料来源：张耀辉，左小德.新商业模型评析.广州：暨南大学出版社，2009.）
讨论：
分众传媒是如何将机会与资源相结合，从而构建商业模式的？
2.新企业创立阶段
创业者选择了商业机会并找到了与之匹配的商业模式后，就可以考虑如何将商业机会转化为现实的企业。进入这个阶段，意味着创业的真正开始，创业者也将要面对创立新企业的种种问题，并需要在该阶段完成以下几个重要的任务。
（1）组建创业团队。创业活动的复杂性决定了所有的事务不可能由创业者一个人完全包揽，必须通过组建分工明确的创业团队来完成。创业者能否走得更远，取决于创业者和创业团队的基本素质。企业的成长是人才成长的一个集中体现，企业的成功也是人才的成功。搭建一支优秀的创业团队对任何创业者而言，都是一项至关重要的工作，它决定着创业的成败。创业团队的优劣取决于两个方面：对创业团队成员而言，每个人在团队中是否有一个适当的角色定位，是否有与之相匹配的基本素质和专业技能；对创业团队来说，整个团队是否能团结合作、优势互补，团队成员之间是否有一个统一的核心价值观，是否做到了责任和利益的合理分配。现任复星集团董事长郭广昌曾这样评价自己的团队：“我们这些人，能力上可能每人只能打70—80分，但是我们要做能力的加法和乘法，企业的发展像一条河，像一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”
（2）编制商业计划。商业计划是创业的一个良好开端，在商业计划书中需要详细阐述新创企业的核心产品及技术、企业面临的市场竞争状况，规划企业的盈利模式和市场前景，同时还需介绍创业团队的组成、创业资源的整合情况以及新创企业的发展战略和企业在未来发展中可能遇到的问题及应对方案等内容。总而言之，商业计划可称为纸上的新创企业。
商业计划的编写可以使创业者对整个创业活动进行理性的分析和定位，明确自身的优劣势，并对企业的战略发展有更清晰的审视，避免无谓的错误和资源的浪费，因此，一份有效的计划书可以对创业者的行动选择起到良好的指导作用。此外，无论是对新创企业内部或是外部的利益相关者来说，商业计划也是一种明确而有效的沟通方式。对创业企业内部来说，商业计划书是一个承诺的工具，当创业者及其团队就某一特定目标达成一致以后，他们合作完成的商业计划书就记录下了对目标的约定。这样的约定，将成为各类激励工具得以实施的重要基础。对新创企业外部来说，商业计划可以用来介绍企业的价值，从而吸引到投资、信贷、员工、战略合作伙伴，或包括政府在内的其他利益相关者。
（3）创业融资。资金是新企业创立中的首要问题，创业融资不同于一般的项目融资，新创企业的价值评估也不同于一般企业的价值评估，因此需要发展一些独特的融资方式。总的来说，创业企业的融资大致可分为内源式和外源式两种，融资方式不同，其融资策略和风险也不同。创业初始，创业者更可能选择在创业团队内部融资，这种融资方式的优点是成本较低，资金来源渠道简单，容易操作，缺点在于融资量有限，特别是在企业高速发展需要大量资金支持的时候，过分依靠内源式融资可能导致新创企业资金流无法及时跟上，从而使企业发展停滞。外源式融资大大拓宽了新创企业融资的范围，但是由于创业者必须与企业之外的投资者不断谈判，无疑增加了融资成本，必要时创业者还需适当放弃新创企业的一些权益来赢得这些资金。
（4）开业准备。创业者及其团队应在该阶段确定企业名称、选择适合企业经营特点的地址、设计符合企业发展要求的法律规范，并了解有关企业设立和工商注册登记的有关法律法规，从而赋予企业合法的身份。具体包括企业工商登记、税务登记、生产、销售、出纳、会计等基本部门和岗位的设立、人员招聘及工作安排、业务程序确定、生产及办公等设备用具的采购等事项。
3.初创期
万事开头难，新创企业更是如此。初创阶段是企业的高风险期，刚诞生的企业很弱小，对来自市场或企业内部损伤的抵御能力差，因此是对创业管理水平要求最高的阶段。该阶段企业的管理特点有：（1）谋求企业生存是创业者的主要任务。那么如何生存呢？答案是只有赚钱。在这个阶段，企业亏损，赚钱；又亏损，又赚钱，可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶段。（2）新创企业外部融资条件苛刻，必须依靠自有资金提高赚钱能力。企业可以承受暂时的亏损，但不能承受现金流的中断。创业者必须锱铢必较，像花自己的钱那样花企业的钱，千方百计增收节支、加速周转、控制发展节奏。（3）企业大多采用的是“所有人做所有事”的团队管理方式。尽管企业建立了正式的部门结构，但很少按正式组织方式运作。典型的情况是哪里急、哪里紧、哪里需要，就都往哪里去，职能划分粗放，工作界限模糊。但是，每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标作贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划分，没有职位的区别。因此，该阶段往往是培养团队精神的关键时期，这种精神也将逐步发展成为未来企业文化的核心。（4）该阶段的领导者通常有较强的意志，并需要亲自深入企业经营的很多运作细节。如直接向顾客推销产品，与供应商谈判折扣，到车间追踪顾客订单，在库房里装车卸货，策划新产品方案，制订工资计划，甚至让顾客当面训斥等。这种亲力亲为有利于创业者对经营全过程的细节了如指掌，从而将企业越做越精。
基于初创期企业管理的特点，企业要实现生存，顺利进入成长阶段，须重点关注四个方面的工作内容。一是以市场为导向，密切关注顾客需求的变化及市场的竞争态势，把握产品方向，从而对产品进行有效的市场定位，以实施合适的价格、促销及渠道策略；二是注重产品质量的优化和提高，避免“先天不足”给企业带来生存风险；三是培养稳定的客户，保证自由现金流的通畅，并为将来的市场扩张打下基础；四是加强成本控制，有效实施现金管理。企业者可通过编制预算现金流量表和损益表随时了解企业的财务和现金状况，控制成本，避免因固定资产购买过多增加企业财务负担。此外，该阶段企业的高风险性和创业者高强度的工作状态往往使创业者面临来自社会和家庭的压力而被迫中途放弃，导致创业夭折，因此，要度过企业生存的危险期，创业者必须学会有效安排时间，并坚定自己的信念不动摇。
4.成长期
初创阶段持续的时间因市场变化和企业自身管理等因素而长短不一，短则几个月，长则可达2—3年。若企业经过了生存的困难期并幸存下来，便会进入快速发展的成长阶段。在该时期，企业的销售额节节上升，逐渐形成稳定的客户与现金流，并在市场上拥有一定的声誉。随着高素质人才进入企业，企业的整体素质不断提升，同时，企业组织也开始由人员导向向结构导向调整，企业的各种管理制度逐渐完善，控制力也得到加强。资金收入的增加使企业有了进一步扩张的实力，原本非常困难的外部融资也变得较容易。创业者和企业员工都充满自信，甚至有些骄傲，总之，整个企业呈现一片欣欣向荣的局面。
但是，企业的成长过程又是一个令创业者喜忧交错的过程。创业者会面临一系列让人烦恼的抉择，如集权与分权、制度与情感、产能与市场、保持独立还是继续融资、是否要多元化经营等。企业规模的增长通常能给创业者带来更高的社会知名度、更大的支配资源的权力和更多的个人收入，使得许多创业者都倾向于量的扩张，甚至认为“大就是好”，中小企业不能成长为大企业就是失败的，这其实是一种片面的认识。企业的成长过程是量的积累和质的成长相结合的过程，两者密切相关，其中质的成长是核心问题。因此，该阶段的创业者除了要寻求企业市场规模量的扩张外，更应注重企业内涵的提升，通过打造产品品牌、培养客户忠诚、完善生产体系、创新管理制度和培育企业文化等来增强企业实力和竞争优势，同时企业还应注重保有捕捉市场机会的能力和资源并保持一定的灵活性，这对企业的持续成长是必不可少的。
【案例阅读】
惠普的“车库法则”
惠普公司从车库里开始创业，其后变成世界之最，成为硅谷首屈一指的神奇佳话。公司自成立以来，虽然也随着企业的快速成长有所改变，但其独特的价值观和公司文化却依然保持不变。传说，惠普公司硅谷办公室的墙壁上，至今还悬挂着一副“惠普风范”的海报，海报的背景就是当年惠普创业时的简陋车库。另外一张贴在墙壁上的“车库法则”也成为鼓励大家开创自己的事业，相信团队，众志成城，改变世界的座右铭。
车库法则如下：
（1） 相信你可以改变世界。
（2） 迅速工作，随时工作，实施随时待命。
（3） 了解何时该独立自主，何时该团队合作。
（4） 与同仁分享你的工具与构想，信任他们。
（5） 不玩政治，杜绝官僚作风。
（6） 由客户来决定你的工作是否做得好。
（7） 激进的创见不一定是馊主意。
（8） 创造不同的工作方法。
（9） 每天要有贡献，如果你当天成果没有贡献，就不应该离开车库。
（10） 相信团队合作可以万事皆成。
（11） 发明创新。
5.收获期
在经历了快速增长后，企业已经达到一定的规模，具有相当的盈利水平，此时，有些创业者为了收获创业价值或被新的创业机会吸引会选择退出企业。对科技型创业企业的创业者而言，主要有三种退出方式：一是通过首次公开发行（IPO），使创业投资主体持有的不可流通股份转变为可交易的上市公司股票，但该方式对企业条件要求苛刻，费用昂贵，因此所占比例不高。二是转售，即创业者将所持有的股份卖给其他投资者。三是企业并购（M&A），常见的做法是企业被某一大公司兼并，创业投资者通过与大公司交换股票从而退出创投企业。当创业投资主体打算尽早撤离，创投企业经营业绩稳步上升且尚不满足IPO条件、或者决定通过战略联盟扩充实力时，M&A就成为最佳退出方式。M&A有助于新兴企业充分利用大公司的雄厚资金增强研发能力、提升核心竞争力，收购方则希望借助M&A完成自身的战略目标。
创业者也可以选择继续独立经营，但为了防止企业出现 “家族化” 或因为创业者个人能力的限制导致企业发展出现瓶颈，创业者往往需要适时地对自己重新定位，制定企业进一步的发展战略。根据企业的生命周期理论，经历成长期后，企业就会进入发展的巅峰状态——成熟期。但是，这种巅峰状态需要精心呵护才能持久。因为在成熟期，企业会面临创新精神衰退和创新力下降的问题。企业的创新力沉睡时间过长，就会影响到满足顾客需要的能力，导致企业市场竞争力的下降。虽然企业成熟阶段的管理通常不是创业管理研究范畴，但企业要实现基业长青，同样需要创业精神的激发和维持，因此，成熟企业的内创通过对以上五个阶段的分析，结合创业者在创业过程中的事业发展和选择，我们可以构建一个流程模型以更清晰地表达创业过程的各个步骤，并体现在上节中所介绍的各个创业模型中的关键要素的作用机制，如图1-10所示。
图1-10 创业过程模型图
从理论上讲，结构化的创业流程有助于对创业管理活动的了解，但事实上，创业并没有绝对统一的流程，各种活动之间也没有绝对的先后顺序。在不同的创业个案里，企业的创立和发展存在共性，也存在个性，如不同企业在不同阶段经历的时间长短不一，结果也不同，有的企业可能在机会识别阶段反复进行，以确保机会的可行性，有的企业或许要在获取整合创业资源阶段费劲脑汁和心力，而有的企业可能跳过其中的某些流程如撰写商业计划书而直接进入下一阶段。这往往和创业者创业时的情景、创业者的能力及特征、社会资源等因素相关。
【参考文献与延伸阅读】
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5.企业管理网，http：//www.cs360.cn/.
6.MBA智库百科，http：//wiki.mbalib.com/.
【案例阅读与分析】
数次转身谋发展 哑铃模式出国门
2002年春天，即将毕业的江西财经大学外语学院学生黄石生来到了中国最具活力的城市——深圳。当站在深南大道上时，他的内心被震撼了，内心涌动的对事业的追求和成功的渴望让他第一次深深陷入了对自己未来的人生发展问题的思考之中。回到学校后，他毅然放弃了已顺利通过了两轮的由江西省委组织部组织的选调生考试，决定到深圳开始新的人生旅程。
从销售员做起
毕业后，黄石生来到了深圳一家超市从事管理工作。近六个月的工作经历让他发现这份工作与所学专业和特长相去甚远。2003年春天，他来到了著名的装饰建材商——圣象实业公司，成了公司销售部的一名销售人员。当时圣象地板刚进入中国不久，市场急需拓展，可销售部只有三四个人。在部门经理的带领下，业务发展很快，黄石生也一下子找到了拼搏的感觉。虽是销售人员，可因为人手少，他还时常要做一些翻译、行政、财务、网站建设甚至生产和人事工作，只要公司需要，他什么都愿意做。黄石生这种不计个人得失、勤于工作、善于合作的精神，赢得了经理的赏识和同事的尊重，同时他自己也增加了对采购、生产、销售和行政等整个公司运营的了解，提升了自身的能力和信心。来到公司的第六个月，销售部拿到了美国第二大建材商ARMSTRONG公司每月500万美元的订单，这份成绩是整个销售部门团结合作的成果，黄石生在这里领悟到了团队的力量。一年半后，尽管已是外贸部年薪达30万元的经理，黄石生这时却萌发离开公司的念头。他想，虽然建材的市场规模很大，自己的发展空间可能也会很大，但他还是想寻找新的行业来历练自己。
辞职高薪职位
2004年春，黄石生辞掉了圣象实业公司的工作，以一个月薪2 000元的普通业务员身份来到深圳永强科技有限公司外贸部上班。十五天后，老板对他说：“你的工资是8 000块”；又十天后，公司送他到位于上海的中欧工商管理学院集中接受营销培训。在中欧他聆听了来自世界著名公司总裁和顶尖大学教授的营销课程，也分享了他们成功创业的心路历程，认识了商业领域的一些高层人士。这次学习的收获，让黄石生对营销的理解从“业余级”进入了“入门级”。这年夏天，他随同公司老总远赴欧洲各国参加产品展会。历时两个多月的展会、洽谈和拜访让他开阔了视野，感受了不同的商业文化和商业思维，公司也赚得盆满钵满，这一年公司的销售额突破了3 000万美元。
随着公司的不断发展，身为公司营销副总的黄石生越来越多地参与公司的高层决策，但是他发现自己与公司老总的发展理念和思路有较大的不同。这时他又在考虑自身发展的重大问题。虽然年薪早已超过30万元，也很感激老板的栽培、赏识和挽留，但他还是向公司提交了辞职书，并主动与老板签订协议，操守职业道德，半年内不再涉足该行业。在永强科技的这段时间里，黄石生过得比较愉快，与老板也建立了深厚的友谊，直到现在他们依旧保持着良好的关系。黄石生在接下来的半年里似乎过着清闲的日子，不急着找工作，也不急着找项目。毕业后近三年的忙碌生活，需要一段时间静下来细细消化和梳理，为日后的发展积蓄更大的力量。
创办“天瑞阳光”
经过半年的蛰伏，2006年4月28日，对黄石生来说，是个再熟悉不过的日子。这天黄石生与高中同学筹集了50万元，成功注册了深圳天瑞阳光科技公司，分别享有51%和49%的公司股份，主营最擅长的业务U盘出口。成立之初，整个公司只有两个创始人，这种从公司员工到公司老板的角色转变，完全改变了他们原有的生活轨迹：没有上班下班之分，没有工作日休息日之别，自己既当老板又当员工，充当起公司的各种角色，几乎没有休息过一个周末。2006年公司虽然赢利只有几十万元，但最为重要的是，公司度过了最脆弱的时期。到了2007年，天瑞公司拥有了员工10人，设计了公司的ID，注册了商标“天瑞”，设立了研发部、销售部，建立了公司网站。经过一系列的整合与完善，公司初步形成了轻资产重研发重销售的哑铃模式，即产品的生产通过OEM形式委托第三方公司生产，“天瑞”只专注于产品研发与市场销售。公司在研发部和销售部之间形成了有效的快速的促进机制：研发部以技术为基础开发产品，销售部以市场为导向拓展市场，并把市场信息迅速反馈到研发部，后者以最快速度进行开发，并把研发成果传递到第三方OEM公司进行立即生产。
在这种模式下，公司业务规模越来越大，为了获得更多的赢利节点，公司投资了200万元，招聘了100多位员工，建立自己的生产线。2007年10月，产品生产出来了，但始发于美国的金融危机席卷全球。美国的那家公司倒闭了，担保的银行也倒闭了，公司因此损失了100多万元。突如其来的市场变化，以出口为导向的天瑞公司面临着2006年成立以来最艰难的生存危机。随着金融危机四处蔓延，出口形势持续低迷，拥有研发、生产和销售三个部门的天瑞公司负担越来越大，现金流开始出现危机。
2009年5月，公司不顾损失200多万元，决定剥离已经拥有150人规模的工厂，回到原来的轻资产哑铃模式，专注于研发和销售，灵敏地面对市场变化。公司也抓住这次契机，决定从原来主营U盘出口这种利润低、竞争激烈、且逐渐被MP4和MP5替代的夕阳产品，调整到主营电池出口。这次公司吸取了创业三年来成功的经验和失败的教训，遵循轻资产的哑铃模式，公司只专注于电池的研发和销售。在研发部已有4人的基础上，公司为了提高产品性能，加大了公司的研发力量，在台湾设立研发部，引进2名高级技术人员。目前，天瑞公司拥有员工25人，2009年全年的销售额达到2 000万元人民币，公司成为多普达、佳士达等品牌的供应商，产品远销欧洲、北美和中国台湾地区。目前公司正在申请苹果公司专利认证，不久将成为苹果电脑电池供应商。
在谈到公司未来发展前景时，年轻的黄总谈到，在三五年时间里，希望公司拥有自主品牌、自主知识产权、自主研发能力的具有较强竞争力的手机、电脑、数码等产品的电池供应商，也希望自己成为一个低调的成功儒商。
（资料来源：赣鄱大学生创业故事.南昌：江西高校出版社，2011.）
讨论：
1.创业前的就业经历对黄石生后来的创业产生了哪些影响？
2.请结合案例用创业模型分析创业成功的关键要素。
3.黄石生在企业成长期间遭遇了哪些问题？如果你是他，你会如何决策企业的发展战略？
【实践与训练】
1.搜集与你所在的学校密切相关的企业，介绍该企业为你的学校提供了哪些产品或服务或从你的学校获得了哪些产品或服务？
2.分析不同的人在企业中的作用。
活动说明：
①每4—6人一组，选择一种企业类型模拟创业；
②企业类型：医院、学校、超市、餐馆、IT公司、制造类企业等；
③在下表中填写至少4个岗位名称，确定职责、负责人以及每个岗位的技能要求。
小组讨论，每个人选择一个自己希望扮演的角色，并写出其职责。
回答下列问题：
①你在企业中扮演什么角色？
②你扮演的角色在企业中的重要性如何？
③你扮演的角色从企业获得什么样的回报？
④你如何评价你的角色与企业其他角色的关系？
⑤你为什么选择这个角色？
⑥如果再给你一次机会，你会改变自己的选择吗？
3.分成两个小组，分别讨论自主创业和工薪就业的利弊，然后每组选出一名代表，解释讨论结果。
【思考题】
1.创业的本质是什么？创业活动有哪些特征？
2.根据创业模型，分析可能导致创业失败的原因？
3.阐述自主创业的过程，创业者应如何推进这一过程？
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