学校文化是领导者的反映

研究显示，如果领导者年复一年什么都不做，或者做相同且无效的事情，那么学校文化会滑向消极负面。

——迪尔和彼德森

我们认为，改变一种文化需要5年时间，无论是好的改变还是坏的改变。5年之后，文化更多是领导者的反映，而非其他任何事物的反映。

表1-1总结了5年期间高效能的校长和不胜任的校长各自的优先事项，以及由此产生的学校文化。

我们对不胜任的校长每年都在做什么的总结看起来可能很刺眼，但这确实是我们看到的情况。这样的学校不需要很费力就能形成消极的文化。研究显示，如果领导者年复一年什么都不做，或者做相同且无效的事情，那么学校文化会滑向消极负面（迪尔和彼德森，2010）。一些不胜任的校长会白白花费精力在隔绝一些好的管理举措上，其实他们在构筑一堵墙，而且他们在墙外。我们设想这堵墙很像是戏剧中的第四堵墙1，它将演员和观众分开。有些人喜欢让这堵墙厚厚的，在他们和观众之间产生距离。然而另外一些人会打破这堵墙，以便和观众进行交流。当学校领导者感受到压力时，他们会创建这样的边界，目的是掩藏他们的弱点。荒谬的是，这堵墙并没有保护作用。如果学校领导者在感到压力时把自己和员工隔绝开，他会发现教职工不再信任他，甚至视他为敌人。

让我们探讨一下表1-1中总结的每一年：

◎ 第一年：“到处转的领导”的理念是在20世纪90年代被提出的，意思是走出办公室，在学校里到处走走，和员工交流互动。比如不事先安排，临时听听课；和教职工进行简短的谈话，由此加强和教职工的关系，提升教育实践经验，促进学校文化发展。我们并不是说这种方法不好，但校长在到处转的时候做了什么是非常重要的。注意高效能的校长和不胜任的校长在最初的“到处转”之后，他们的工作重点是什么。有些校长长年累月毫无目的地转悠，只是形成了一种在进行管理的假象。

◎ 第二年：第一年之后，高效能的校长将工作重点从四处转悠转向了目标更明确的行为，比如倾听、提出相关问题和授权等。这绝非偶然。他们是在有目标地判定哪些人、哪些问题是具有战略意义的。此时，蜜月期已过，阻力会变得很现实。不胜任的校长在第二年会继续四处转，回避冲突，貌似在和教职工沟通交流。

◎ 第三年：到此时，高效能的校长已经知道哪些教师是学校的未来，哪些不是。此时的工作重点是分隔，就是将所有与目标不相干的观点和个人意志置于“孤岛”上，这样它们就不会造成什么危害。这是一种社会分隔：领导者将想要进步的人和固守着过去的人分开，从而避免后者对学校的发展产生负面影响。

◎ 第四年：这是关键的一年，因为很多学校领导者会变得沾沾自喜，认为经过三年的努力，一切都步入正轨。然而，要想新的文化站稳脚跟，至少还需要继续努力两年（第四年和第五年）。此时，一些领导者会松懈下来，他们会换工作、退休或者获得升职。新的文化往往在第四年发生松动。不胜任的校长会认为第四年万事大吉了（如果他们能工作到第四年）。高效能的校长会继续加油，招聘、支持有能力、有干劲的教职工。

◎ 第五年：第五年是巩固成果的好时机，当然你不必等到第五年才庆祝你的成果。我们鼓励所有领导者庆祝所取得的每一点进步，哪怕是容易取得的小进步，因为它们都会使学校变得更好。在这五年中，以有意义、有目的的方式庆祝所取得的进步，能够加强学校文化建设，使它能够抗拒消极因素的影响。