1.2　医之好治不病以为功？—专家的作用

旭霓公司的总经理张舵很为公司的未来担忧，虽然近几年在他的带领下，公司保持着约10%的年平均增长率，产量的增加是主要因素，但是并非产品价格在涨，其实公司的利润率是在逐年下降的。以往公司能够增加产量主要依靠三方面：一是开拓市场，二是拿地扩建厂房和车间，三是购买自动化设备来增速生产。但现在这三方面都遇到了瓶颈：一方面，由于旭霓公司在净水小家电设备这个市场上已经占有较高的市场比例，加上竞争对手如雨后春笋般出现，能获得的市场份额逐渐趋于稳定；另一方面，现在拿地扩建厂房和车间是越来越难了，当地政府从关注企业营业额等规模数字已经转向关注企业“亩产”，也就是企业所占的每亩地能产出多少效益，并且，现在“碳达峰、碳中和”理念出来后，下一步应该是转向以“单位碳消耗企业能产出多少效益”作为评价指标。还有，公司前几年把主要工艺环节的自动化设备更换得差不多了，再投入钱单纯买设备带来的生产效率提升，其效果已经不那么明显了。

近几年，“智能制造”“工业互联网”“企业数字化转型”等概念不绝于耳，张舵也听过不少讲座，看过很多的PPT，但是没真正用上，或者说没有真正体会到它们带来的好处。倒是很多设备厂商来推荐自家的设备，都说自己的公司有这方面的解决方案，但最终卖给旭霓公司的，基本还是那些设备，还有几个不能互联互通的软件放在那里，这几个软件因为跟公司的流程不匹配导致有不小的使用门槛，最终也没真正用起来。

张舵想：按说“智能制造”“工业互联网”“企业数字化转型”应该能给公司带来助益，毕竟科学技术是第一生产力嘛。但公司目前没得到这方面带来的好处，应该是没找对人，人找对了，事才能做好。市面上被称为“专家”的，其实水平参差不齐，且鱼龙混杂，怎么找到真专家是要做得第一件事。

有了这种想法，张舵留意了这方面的信息，通过同行做过项目的口碑、朋友推荐、人力资源部门利用社交和招聘软件核实的专家背景信息等渠道，最终确定了一名外部的咨询专家—杨询，邀约他来帮助公司迈出数字化转型之路的第一步。

张舵见杨询之前，邀请了公司的副总和几个部门的负责人一起见面。杨询在旭霓公司的会议室见到了张舵带领的管理团队，接下来他开始讲述为什么企业要做数字化转型、如何应用工业互联网技术等。

在讲述的过程中，副总打断了杨询的讲话并表达了自己的观点：“您说的企业需要数字化转型，这个我们知道，我们也在做，每年技改等投入了七八百万元，您说的这些到底能不能落地？能带来什么？我们听您讲会有用吗？”

这个场面，应该像极了几千年前的蔡桓公吧。大有“医之好治不病以为功”之意。

杨询反问了一句：“您或家人平时感冒发烧会去医院吗？”

这位副总回答：“当然会去啊。”

杨询：“既然感冒药在药房都能买到，您为什么还要花时间、赶路程，去医院挂号排队看呢？”

副总回答：“看过医生才放心啊。再说了，感冒是症状，说不定有其他原因导致了感冒，得看看有没有并发症才能不留隐患。”

杨询：“您说得很对，我们做这件事也是一样的道理。公司的管理者主要是运营能力，对于数字化、智能制造等话题，能看到表象却未必能看到隐患。知道企业的病症却不代表自己有能力根治，而这正是专家擅长的地方。”

这位副总点头称是。杨询介绍完自己的材料，与旭霓公司的管理层进行了交流。本次及后续讨论的主要话题，在后面的章节还会提到，这里先回答一个重要的问题，这个问题是总经理张舵提出来的：“我们知道这个事重要，但为什么有很多制造企业尝试了这些办法却没看到效果？这种例子并不少见，您能给讲讲原因吗？”

杨询：“原因可能很多。就我自己总结的而言，主要是三大方面吧，我把它们叫作‘天时、地利、人和’。

“天时—可以有两个理解：第一个是企业的规模、体量和所处的阶段，到没到最适合做数字化转型的时机。很多企业规模太小，最主要的是订单获取问题，这种企业做数字化转型不能说不对，但就好像人感冒了给上十全大补汤一样，没到那个时候。第二个理解是有的企业规模是够了，但瓶颈在于基本的管理层面。我常跟客户说“复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情电子化，电子化之后再智能化”，企业数字化转型就是“流程的事情电子化，电子化之后再智能化”，如果基本管理没做好，就像地基没打牢固硬盖高楼大厦一样，这样的高楼大厦的根基是不稳的，撑不了多久。

市面上的很多项目，有的是甲方硬上，结果一旦受挫就产生“一朝被蛇咬十年怕井绳”的想法，彻底否定技术项目带来的企业升级方案；有的是乙方出于卖项目、卖产品的目的，宣称自己的东西是“老少咸宜，人人必备”，其实压根就没有那种东西。

“地利，我的意思是‘地主能提供的便利’，‘地主’就是指甲方，也就是说甲方能提供多少便利和支持。做企业的数字化转型也好，给企业做工业互联网的落地项目也好，最大的受益者当然是甲方，所以甲方应该最关注项目的成败，也应该积极地在项目推进的过程中提供各种便利。这种便利主要包括：第一，企业一把手亲自抓，哪怕安排了对接人也要经常过问项目进展并听取汇报，企业一把手的精力关注在哪里，企业的资源自然会流向哪里；第二，企业最好成立专门对接数字化转型的项目小组，这个小组要能直接向企业一把手汇报，有权利协调公司的内部资源，制订计划并跟进和监督。

“人和嘛，外部就得找对专家，‘让专业的人干专业的事’，甄别专家不能大意，否则企业可能花费了很多配合工作的成本结果什么也得不到。内部，负责对接这些事的公司人员，尤其是一把手安排的牵头此事的人，不能所托非人。人不对事就干不好，内外人员都是这个道理。”

张舵等旭霓公司的管理人员感觉杨询的建议很中肯，也感觉杨询就是他们想要寻求合作的专家。

通过这次会议，张舵认可了三件事：第一，企业使用互联网技术做数字化转型是接下来确定要做得；第二，杨询的能力是被认可的，适合做外部专家指导公司的数字化转型，双方签订了合同；第三，公司要成立专门的小组，确定牵头人推进数字化转型。