1.2.2 今生：现代企业课程开发

企业培训与企业成熟度之间的关系

课程开发萌生于学校教育，成熟于企业应用。企业在发展壮大的过程中，随着人力资源管理水平的提升和企业进一步自我复制扩张需求的增加，必然需要通过培训来复制人才。如果实施培训，势必要启动课程开发项目。作为企业的培训管理者，在发起课程开发项目时，需要关注课程开发项目与企业成熟度之间的关系，顺势而为，才能成就彼此。而课程开发项目与企业培训的发展过程一一对应。

几乎所有企业的培训发展过程都经历了5个阶段（见图1-2）。

创业初期：企业可能只有几名或几十名员工，这时的企业培训处于初级阶段，由熟悉技术的人帮带新员工。员工在工作中学习，没有培训组织，也没有培训规划，只有岗位的角色学习。这时培训师的角色是“师傅”，学生的角色则是“徒弟”。

创业中期：企业规模迅速扩大，员工人数迅速增加，原始培训与师徒帮带已经无法满足企业发展的需要，这时企业就会建立培训组织。培训的组织机构可能是人力资源部下属的培训部，也可能是培训中心，甚至只是一名专职培训人员。这一阶段的培训精力主要集中在一线员工的技能普及培训方面，或者是简单的新员工培训。这个阶段的培训存在很多缺陷。

（1）培训属于“救火式”。

（2）培训没有针对每位培训对象的特点来设计，无针对性的培训方案。

（3）内容不系统，没有针对不同层级、不同专业的员工设计不同的培训课程。

（4）局限在企业内部，没有对企业生存和发展的生态系统中的上下游进行培训。

（5）没有建立在企业核心战略能力和核心价值观基础上，前瞻性不够。

（6）培训资源分散，企业内部各个部门、各个分/子公司甚至各个车间都有自己的培训计划，有自己的培训人员，各部门之间没有做到资源共享。

（7）培训形式比较单一，没有将各种培训手段综合使用。

快速增长期：企业一般都是先开展技能培训，等技能培训发展到一定阶段，发现管理能力成为企业进一步发展的瓶颈，需要在内部复制和提拔大量的管理人才，这时才会开始对管理人员进行培训。有些企业还会成立企业商学院或领导力发展中心。

稳定增长期：企业规模进一步扩大，企业认识到，在市场竞争中的生存和发展不仅取决于企业内部因素，而且受企业外部因素的制约越来越大。特别是企业上游的供应商和下游的客户，都会对企业的竞争力产生重要影响。对上游供应商的培训，可以提高供应链的运作效率和工作质量，达到协同商务的效果。对客户及潜在客户的培训，则有利于企业战略性市场的开拓。在这一阶段，企业可以考虑建立比较综合的企业大学。

成熟期：在建立了以企业大学为核心的培训体系后，随着企业的发展、企业知识资产的积累，企业可以从容地优化自己的培训项目，不断推出新培训项目，对原有培训项目进行更新。由此可见，在企业发展的第二～第四阶段，培训都发挥着重要的作用，企业的课程开发对培训的发展起着重要的支撑作用。企业的培训管理者应该理解企业在每个发展阶段的瓶颈和盲点，主动规划课程开发项目和培训项目，引领企业向更加成熟的阶段转型。

课程开发与企业成熟度的匹配

1987年9月，卡耐基·梅隆大学软件工程研究所应美国联邦政府的要求，在Mitre公司的协助下，开发了一套软件能力成熟度框架和一套软件成熟度问卷，用来评估软件供应商的能力。这就是最早用于探索软件过程成熟度的一个工具——成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）。随着相关研究的不断深入，其他学科也结合本学科系统的特点，陆续推出了各自的CMM模型，如项目管理成熟度模型、人力资源能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型、顾客资源管理成熟度模型等。

在人力资源能力成熟度模型中，细分了企业培训成熟度的评价依据。企业培训管理成熟度模型的一个用途是旨在评估企业当前阶段的培训管理情况，指出企业培训体系（含课程体系）目前所处的阶段，找到影响企业培训管理能力提高的最大障碍和薄弱环节，设置关键域和关键域目标，指导企业下一步应努力达到的目标和当前应做好的工作，有针对性地、循序渐进地提升企业培训管理能力。企业培训管理成熟度模型的另一个用途是定期评估培训管理成熟度情况，以便企业时刻反省，找出问题，提高培训管理成熟度，这个过程本身也会推动课程开发项目的开展。

结合企业培训成熟度模型，通用电气公司制定了内部讲师的选拔、任用、反馈、发展评价标准，如表1-2所示。

在这个标准中，可以看到课程与讲师的协同发展进程，企业在提升讲师管理水平的同时，也让内部讲师不断介入课程开发的过程，不断提升课程管理的成熟度，以更加完善、严密的方式管理课程，不断提升课程质量，为企业的战略落地贡献力量。