1.2.2 产品类型演化

B端产品于20世纪80年代诞生。在诞生之初，B端产品并不能支持多功能、复杂的业务场景，而是从会计核算的单一功能开始，逐步覆盖企业业务场景，到今天几乎涵盖了企业的方方面面。B端产品经历了从定制化、标准化到平台化发展的路径。

1.定制化

B端产品的起步几乎都是从定制化开始。在这个阶段，产品的建设一般是以项目的形式进行，团队成员根据业务方提出的明确需求，定制化设计一个产品应用于某个组织特定业务场景，如图1-5所示。这种定制化产品的方式很好地满足了企业客户的需求，完成了客户将手工作业转移到系统上的过程，这类客户更多是传统企业。但是用这种模式开发的软件产品是无法复用的，研发成本很高。因此就提出了将不同行业相同或相似业务场景的共性需求进行抽象、归纳并形成产品的需求，以提高产品复用性，于是B端产品的发展就进入了下一个阶段。

图1-5 定制化软件设计

2.标准化

这一阶段，国内的软件厂商在为多个行业提供产品，积累足够案例后，逐渐将不同行业的共性需求进行抽象和归纳，形成自身的标准化产品或行业解决方案提供给客户，标准化过程如图1-6所示。

图1-6 标准化产品设计

标准化的产品不仅能满足特定且明确的场景需求，还具有一定的灵活性、可扩展性，能适应更多组织的场景，满足不同客户的需求。当然，产品标准化的过程是逐步迭代进行的，随着客户越来越多，客户所在行业越来越多，业务领域越来越多，标准化产品的功能也越来越丰富。但并不是所有行业的需求都能够抽象成一个标准化产品，某些行业因国家政策、标的差异性导致需求差异性较大。比如，在房地产行业中，企业工程项目招投标需按照相关法律法规要求公开招标，而在物流行业中，物资或商品招投标可以采用邀请招标的方式，并且两个行业在招标流程、要求、监控上的差异性都很大。在这种情况下，B端产品发展出了行业解决方案。下面，分别介绍通用标准化产品和行业解决方案这两种类型的B端产品。

（1）通用标准化产品

在软件领域，B端产品和企业管理思想及理念相辅相成。B端产品基于管理思想和理念进行设计，同时促进企业管理思想和理念的成熟；管理思想和理念借助B端产品进一步落地到实际业务中。

而企业管理思想和理念在国内外存在相当大的差距。国内企业在各业务领域的管理思想和理念并不统一，业务流程也未标准化，有着浓重的本土化管理色彩；国外企业管理思想和理念及其实践发展得相对成熟。比如，美国的供应链管理三大协会——供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业人士协会（CSCMP）很好地促进了供应链管理思想和理念的落地；日本丰田的精益生产理念和JIT零库存模式也在生产管理和库存管理领域得到了充分的实践；美国摩托罗拉公司的六西格玛质量管理模式也被通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国公司通过实践证明是卓有成效的。

各大软件厂商期望通过一套标准化产品覆盖多个行业需求，从而使软件产品研发的边际成本最低。设计一个完全通用的标准化产品是有相当大难度的，当前国内外知名的厂商也只能尽可能多地支持多个行业。其中，国外厂商SAP、Oracle、Salesforce等发布了ERP、HRM、SCM、PLM、CRM等一系列通用标准化产品；国内厂商金蝶、用友、浪潮等也相继发布了各自的ERP、财务、HRM等产品。近些年，由于互联网的快速发展，国内协同办公领域涌现了一批优秀的B端产品，如钉钉、销售易等。

注意 产品能够标准化的前提：解决了客户痛点，满足了客户需求，产品的稳定性较高，有独特竞争优势；产品本身具备商业价值和前景，具备一定的市场容量和规模。

（2）行业解决方案

有些行业的业务差异性特别大，通用标准化产品的功能无法有效满足企业管控诉求，为了服务这些行业的客户，开拓更多的市场，综合软件厂商会进行布局，例如，金蝶和用友为房地产、政府行业提供解决方案；钉钉拓展了制造、建筑、教育和医疗医药等行业的解决方案。垂直领域厂商会聚焦于自身擅长的领域，如筑龙为工程建设企业和政府提供电子招投标服务，明源为房地产行业提供云ERP、智慧营销、智慧工程和云采购等一系列解决方案。

3.平台化

软件厂商为了开拓市场，势必会逐渐发展多条产品线覆盖不同业务领域，这就需要一个强大的团队来支持所有产品线的发展。此时，厂商会面临如下两个问题。

第一，团队资源不可能无限多，多到能每条产品线都做好；

第二，某些垂直行业存在占据优势地位的头部公司，与它们竞争未必是明智的。

此时，B端产品可以往平台型产品发展。软件厂商不仅可以提供一套产品功能满足客户的需求，还可以开放平台的能力，制定标准和规则，让更多的独立软件开发商参与平台建设，组成一个更完整、更专业、更闭环的解决方案生态。这种合作方式能够让生态中每个合作厂商获得客户和利润，让客户获得更专业的服务。目前国内像金蝶、用友、浪潮都有生态合作伙伴，读者可以搜索这些厂商的官网来了解。