第2章
财务BP之业务

2.1 9步法：快速了解公司的业务

一般而言，财务BP在了解了基本的工作内容之后，接下来要做的就是开始自己的工作，而财务BP的工作是从了解公司的业务开始的。

我们知道，一家公司的业务往往分为多个板块，不同的业务板块被划分给不同的部门，那这些部门是怎么开展工作的呢？我们又该如何了解呢？

在过去，人们的做法往往是通过粗略地浏览一下公司的合同，咨询一下公司有经验的前辈，或者询问人事部或者市场部的同事来了解这些部门的工作和业务，这种从细节层面考察得出的答案往往存在片面性和不完整性。

我自己也曾使用过价值链模型来评估，但是效果并不理想。价值链模型本质上是通过每一个环节来为产品或服务增加价值，从整体上来帮助我们掌握创造核心竞争力的方法。这一模型只能让我们了解公司业务中比较常规、通用的那部分内容，如果还想获得一些工作的细节内容，就比较困难了。

由此可见，无论是从细节还是整体，只从单个层面来考量，并不能帮助我们有效地开展工作，这就要求财务BP综合考虑整体和细节两个方面，全方位地去了解各部门的情况，只有这样，我们才知道如何对公司的业务做出准确的评估。

针对这一情况，我了解到比较实用的工具是企业画布，具体使用的步骤如下。

（1）做好定位

我们要明确客户能为公司的业务提供什么价值，以及公司能帮助客户解决什么问题。

（2）明确我们的客户画像

很多企业经营多年，但是始终没有明确的客户画像，这是不合理的。通常情况下，明确的客户画像，可以帮助挖掘客户的需求，完善产品体系，让后续的精准营销变得更加便利。

那么，什么是客户画像呢？通俗地来讲，就是给客户分类，图2-1为某手机品牌的客户画像。从个人属性上来说，主要是个人基本信息，包括姓名、性别、年龄、职业、家庭等；从行为上来看，主要是客户的属性或者消费能力，包括待开发、新客户、老客户、VIP客户等；从社会角度看，主要是群体属性，包括职员和老板、学生和家长等。通过这些标签，我们可以筛选出目标客户，以此制定营销方案；借助标签，可以让营销广告的投放更加精准。在此基础上，我们对客户的行为进行跟进、复盘，让下一次投放取得更好的效果。

（3）界定产品的品类

在明确定位和客户画像之后，接下来要做的就是界定我们产品的品类。

从客户的角度来讲，品类是满足客户需求的途径，客户在物质利益（功能利益）和情感利益的驱动下才发生购买行为；从公司的角度来讲，我们所做的一切都是在为客户的需求服务，同时，产品在市场有没有话语权，反映在定价权上，领先市场的产品掌握着定价权，在市场竞争中的优势也就更加明显。因此，界定产品的品类，对于产品的研发、生产、销售至关重要。

（4）找到和触达客户

有的公司采用电话销售的方式来获取客户，这种方式其实是不可持续的，因为现在国家对于电信通信的监管越来越严格，大家对于隐私保护的意识也越来越强了，即便我们获取了客户的电话号码等信息，在层层监管下，想通过这种方式与目标客户进行大范围的沟通，以后会变得越来越难了。

我有一个朋友，他的公司就是完全依靠电话销售——先获取客户电话号码，然后不断给客户打电话，以此来开展业务。这家公司在年度结算的时候，分析报告中列出的经营成本，90%以上都是营销成本。通过这个例子我们知道，获取客户的方式一定程度上决定了公司的营销成本。

其实不仅是我这位朋友，国内很多公司，尤其是教育行业的公司，他们的获客方式普遍还是依赖于电话销售，这种方式的弊端就是成本高，转化率低。国外的情况则和国内相反，他们会把更多的时间和资金投在课程产品的研发上。

（5）联系和维护客户

客户的沟通和维护，主要有两种方法。要么是“功利主义”的硬推，即有需求的时候才用电话联系的方式对客户进行推销，要么是弱化商业目的，做“长期主义”“以诚动人”，来增加客户的黏性。显然第二种方式更容易让你和客户的关系持久。

我的一位香港朋友，他的客户大多都是持续服务了数十年的，他是怎么做的呢？他对我说，选目标客户的时候，从来不以一次性客户为目标。他目前的客户很多都是从20世纪80年代就建立了联系，一直持续服务到现在的，他和很多客户都变成了好朋友，有的客户甚至把他当作人生导师，因为我这位朋友在客户遇到困难时，经常会给他们分享自己的经验和建议，这无形中让客户对他产生了依赖心理。

当财务BP帮助公司建立了客户画像，知道根据客户购买频率来维护客户之后，自然也就知道了这家公司获客的成本，这时候再匡算出市场需要的产品数量、单价，基于这些信息，我们也就知道单个产品的销售收入了。依据同样的方法，全产品线的产品收入也清楚了，再根据产品收入合理安排产品线，公司的收入结构也就理顺了。

总之，通过使用企业画布的方法，我们能快速了解企业定位的目标客户群，理解我们能提供的产品或服务，明晰分销渠道的效率，并掌握和目标用户建立良好的合作关系的方式，很大程度上帮助我们提供分析思路和分析入手点，从而提升拓展业务的能力以及效率，同时降低业务的拓展成本。

（6）聚焦主要的业务活动

如果公司的业务活动开展不顺，遇到瓶颈，会开经营分析会，讨论起来也是千头万绪，这时候财务BP可以使用前面提到的价值链模型，聚焦核心问题。对于能力不够无法做好的那部分工作，可以考虑外包或者使用一些自动化的工具来完成，尽量把精力和优势聚焦到价值最高的工作中。

（7）了解核心竞争力

有些企业拥有一些特殊的资质证书，如特许许可证等；还有的有政策扶持。俗话说，打铁还需自身硬，这些外部资源都不能成为企业长久的核心竞争力。

随着时代的发展，人们的生活水平的提高，选择也变得越来越多样，对于品牌、关系等的忠诚度自然也发生了变化。从长远的角度来看，一家企业最主要的核心竞争力不是过往的人脉关系、品牌忠诚度，也不是一些特许经营等政策的扶持，而是通过市场调研，不断革新自身的产品研发技术，进而推出迎合市场的产品，实现不断拉新、促活、扩充客户群。

（8）重视合作伙伴

如果把一家公司的合作伙伴分为上下游两个层面，上游的就是提供各种服务的供应商，下游的则是产品的分销商、经销商，这些合作伙伴往往决定了一家公司的成本结构。为什么这样说呢？

我们知道，一家公司的成本结构主要包括固定成本和可变成本两个方面，它们的区别如图2-2所示。其中，固定成本是不会随着业务量的变化而变化的那部分，如人工成本、前期的设备投入、租金等，而可变成本会随着业务的开展而不断发生变化，如原材料的采购、电力的消耗等。

合作伙伴对于公司成本结构的影响主要体现在可变成本上，很多费用的支出是增加还是减少，和他们有很大关系。

拿上游的供应商来说，我们知道时装品牌VEROMODA的门店外是没有广告牌的，他们主要通过门店内部每年一换的装修来开展对外的宣传。由于装修不能像广告的显示屏那样随时更换新的宣传页，这时候装修会变得非常考究，需要对合作伙伴——装修队进行综合考量，比如施工的技术，采购的材料质量。还需要防范因为频繁更换装修带来的安全问题、营业问题，以及装修报备审批等问题，这一系列的问题都影响着成本的变化。

再看分销商。一家主营内容创作的公司，他们把创作好的内容发布到平台上，这时候就会涉及利润的分成问题，渠道分享利润占比多少，也就能看出成本的高低了。

因此，如果想要控制好成本，合作伙伴的选择是非常重要的，换句话说，做好合作伙伴的选择，也就控制好成本了。

（9）成本结构

在清楚了公司的主要业务、核心竞争力和重要的合作伙伴之后，就应该考虑公司的现金流向问题了。如前面所说，有些公司把资金花在了营销上，有些公司把资金花在了研发上，这是获客方式的差异。

比如国内的一家教育公司，他们的获客成本在逐年递增，因为他们主要通过电话营销或者通过以巨额的资金投放广告来吸引用户；海外同样有一家教育机构，他们创业团队只有数十人，但他们创造的产品内容非常丰富，这家公司的做法就是把创造的内容放到网上，让用户随意观看，然后在内容结尾的时候推送一条小广告来实现引流，因此获得了超高的市场占有率。

可以看到，国外很多公司倾向于把资金投到研发团队上，而国内大部分公司都热衷于把融资获得的资金砸向广告投放，在研发方面的投入远远不及国外的同类公司。这可能是一个理念问题，也可能是国内的环境所决定的，这两种不同的倾向，使得两方的成本结构也大为迥异。

结合第（9）点的成本结构和第（5）点的收入结构，就能看出一家公司的利润表的情况了。同时，在某种程度上，我们也能清楚地了解这家公司的利润和现金流的情况。

以上9点能帮助我们快速地把握不同公司的业务板块的优缺点，对于新业务的开展，也能有所助益。