前言

学习华为经营智慧，解决企业有效增长

笔者在长期的企业咨询服务过程中，发现很多企业学习华为，但是不明就里、生搬硬套、不得其要，逐渐对华为的方法产生怀疑甚至诋毁。究其根因，是学习华为的方法不对。我们不应该机械地学习华为的现在，应该学习华为如何成为现在，应该用批判性思维学习华为，学习华为方法背后不变的规律，这些不变的规律就是华为的经营智慧。本书秉持科学理性的精神，用一套科学的范式，从假设出发，回到经营的本质，用逻辑的方法，学习华为，又跳出华为，去粗取精、条分缕析，梳理出一套适合成长型企业从战略到执行的经营管理的科学方法，让华为的经营智慧更加容易被学习和借鉴。

为什么要学习华为

华为的客户不仅有B端，还有C端和G端（政府），也就是说，华为客户覆盖广泛。华为是国内唯一一家在B端和C端都做到数千亿元营收业绩的公司。华为覆盖大多数商业模式所对准的客户群，具有参考意义。

华为30年如一日，坚持主航道投资，业务连续30年保持30%左右的增长，在各类企业中独树一帜，其背后一定有值得大家学习的底层逻辑。

华为的成长史堪称一部从创业到成长、到成功、到转型、到再次成功的中国企业编年史，也是一部中国改革开放的透视史。可以说，很多企业正面临的问题，华为都遇到过，很多企业家曾有的困惑，华为不仅遇到过而且成功地解决了。观察和学习华为具有“解剖麻雀”的作用，抛开空洞的理论教唆，结合鲜活的企业发展案例，是本书撰写的初衷。华为的整个发展过程，领袖级企业家任正非的自我修炼和企业修炼的“双修”过程，不仅具有清晰合理的底层逻辑，透射出简单却深刻的管理理论原理，而且能将理论和实际结合并落地实施，真正实现了从原点、原理到原则、方法、工具层面的全套体系化运作和实践。这不正是中国企业和企业家所缺乏的体验式导引手册式的“教科书”么？这也是本书撰写的初衷——既有理论高度的指引，也有实践可操作性的阐述。

本书就是要通过学习华为经营智慧，引导企业从偶然胜利到必然胜利，让打胜仗成为企业的一种信仰。具体来说，就是通过掌握科学经营的方法体系，用科学经营的方法和实践引导企业从偶然胜利到必然胜利，形成指哪打哪，打哪哪里就能胜利的经营态势，然后经过企业自身不断地优化、探寻，最终从任正非所说的管理的有为而治的“必然世界”走向管理的无为而治的“自由世界”。

向华为学习什么

做企业从来不是一件容易的事情。

华为的业务每年保持30%增长，这才是专业选手，业余选手偶尔才踢一个好球。持续性的成功，不管是2B、2C还是2G业务华为都做得很好。华为能在各个领域、针对不同客户类型成功，而不是在单一领域、单一渠道取得成功，这不是偶然的，一定有内在的、原点型的逻辑值得企业学习。

向华为学什么？学华为的“活法”，即华为是怎么活下来的。田涛在《理念·制度·人》一书中提出活下去是文化，活下去是战略，活下去是纲领。任正非也曾说华为没有战略，就是活下来。

我们向华为学习什么？学华为的活法：

“华为没有战略，只有不断地活下来”。

“活下来”就是华为的战略，就是华为的主基调，就是华为的企业文化。

华为的最低纲领是“如何活下来”，这个“活下来”是生存下来的意思。

华为的最高纲领也是“如何活下来”，这个“活下来”是活得久的意思。

企业经营，能不能“持续活下来”是关键。

但是，每个方法的实施都基于时代背景、管理场景。现在的华为和之前的华为大有不同，华为1998年就有将近100亿元的销售额，很多民营企业至今仍在10亿元内徘徊，这是一个门槛。华为当时的管理举措可能更适合很多当下的企业，而且华为自身也在不断变革。华为是变革型组织，组织进化速度很快，与社会大环境和产业环境以及企业内部的发展阶段特点有关，所以我们看华为的理念和方法，要看到其背后产生的背景、假设前提，以进行批判性的吸收和借鉴。

对华为的管理经验也要批判性吸收，批判的意思不是带着审视怀疑的眼光，怀着“满杯”心态来学习华为。

所谓华为管理批判不是为了批评而批评，而是类似康德的哲学批判，为了更好地吸收借鉴华为经营管理的经验，从而对华为面临的挑战和问题进行剖析。

企业在发展过程中会遇到各种管理问题，处理方法也未尽完美。事实上，华为的自我批判力度远比外界来得猛烈得多。但是如同学人长处一样，学习企业踩过的坑，支付的“学费”对企业家经营企业才有更大的价值。

很多在华为工作过的员工长期在成熟的体系中工作，并不是搭建华为运营体系的核心人员；即便在华为工作十年、二十年，上升到一定职位，可能也未曾真正操盘过华为整体甚至较大的局部变革，难以看清华为的全貌，所以很多评价和观点亦需要辩证地来看。

另外，华为是典型的持续变革型组织，“士别三日，当刮目相待”这句话对华为非常适用。一年后的华为和一年前的华为相比，很多变革已经发生。

怀着研读和学习的心态，弄清华为发展的各种做法的前因后果、应用的假设前提才是学习华为管理方法的正确方式，也是应用本书总结的科学经营的方法的要义。

批判地学习促进自身思考，学习华为，要学习华为的底层逻辑，要批判性地学习，要去探究，即要回到原点去思考。批判与自我批判包括批判性地学习华为公司管理经验本身，也包括结合企业自身特点对华为的企业文化适配与落地进行批判性的思考。

向任正非学习什么

作为企业的掌门人，任正非赋予了华为很多的个性。有人说企业文化的底色是老板，是创始人，华为显然也具有这种特点。华为建立了一套自动运行的管理体系，任正非在建设这个体系中所起的作用和建成这套体系后所扮演的角色值得很多企业家学习。我们从科学经营的角度，提出以下五个学习方向。

第一，要学习任正非对人性的深刻洞察。有人说任正非是人性洞察大师，这话不错但还不充分。任正非不仅是人性洞察大师，更是人性管理大师。他提出的熵、惰怠、“三高”绩效文化、“自我批判”、“干部队伍”都是基于对人性的准确判断，是各种管理制度的基础。华为对利润和利益在劳资双方的分配设计，从根本上解决了“委托代理”问题，实现了“共同富裕”。所以有人说，学习华为的企业很多，学习到精髓的很少，原因是企业家有危机感的多，真正能从人性、从利益上对自身进行批判，对企业进行持续的反思的不多。

第二，要学习任正非的战略定力和战略格局。任正非对企业战略的定义只有一句话：如何让华为活下来。他几十年如一日地不断重兵投入主赛道，从不偏移，哪怕面临诱惑巨大的短期机会。这和很多短期业务多元化，非相关业务多元化的企业形成了鲜明的对比。所以华为能掌握核心技术，能不“作恶”。华为的战略定力导致企业核心竞争力的不断积累，超强沉淀。这份坚持，在企业家中也是少之又少。

第三，要学习任正非识人辨人用人的能力。古今多少事，都毁在用人上。为什么任正非能“人才‘倍’出”，能用好一批又一批的人？除了钱分得好，大机会带来大人才等原因，还跟任正非人生多有磨难，识人辨人用人的能力强密切相关。任正非一直在做熵减，从组织上、从管理上消除人性的弱点，能坚持十几年如一日进行战略投入，包括人才方面的战略投入。他不仅仅看当下的收益，在华为小的时候是这样，大的时候更是这样。“士为知己者死”这句话放在哪个时代都不过时。反观有些企业家，远不够接地气，远不能让企业员工感受到企业的尊重，所以老板和员工之间的“温差”甚至到了令人匪夷所思和可笑的地步，老板还不自知并且无人提醒。

第四，要学习任正非自我学习和输出能力。任正非说自己没有其他爱好，只喜欢读书，喜欢跟员工聊天，喜欢倾听大家心声，喜欢写文章形成“电邮”。这是任正非管理这样一个巨型企业的方法：通过文化和理念去引领企业发展，明确员工和组织存在的问题。而很多企业家喜欢开会，喜欢让秘书操刀做会议记录，喜欢让助理团甚至高管来写讲话稿，希望开会长篇大论，而从来不能梳理自身管理理念，形成文字。如果企业家都能够自我梳理，写成文字，想必一定会发现几点问题：知识没有逻辑，内容不丰富，对业务不一定熟悉，对员工和管理层的看法存在极大“温差”……

第五，要学习任正非开放学习的心态和学以致用的方法。任正非爱学习，还特别喜欢请咨询公司，可以说把国际知名的咨询公司几乎请了个遍。但是不管对哪个咨询公司，他一方面坚持“削足适履”，先僵化再固化再优化的学习；另一方面要求渐进式变革，从来不认为存在普适的管理规律。这和很多企业家形成了鲜明的对比，很多老板要么刚愎自用，觉得咨询公司没用，闭门造车，要么今天学这个，明天学那个，每个都没有深入精髓，贯彻始终，更别说持续改进，结果反而把员工折腾得信心全无，思想混乱。

“超越”华为管理经验

本书的科学经营的方法基于书中所述的经营管理理论和华为以及众多咨询项目的实践，并突破了这些理论的局限，融合了管理思想，并且与时俱进，尝试将最新的管理理论思想融入，比如管理的情景理论、动态理论、战略管理的最新理论、人力资本理论、企业和企业家理论、职业经理人成长理论等相关理论。

本书的科学经营的实践基础根植于华为的商业实践，源自华为，并应用到从几亿到十几亿、几百亿甚至千亿元级别的咨询客户的管理实践，对此做了裁剪、优化和适配。所以说科学经营的方法论“超越”了华为的一般管理经验。

所谓的“超越”，基于以下几点。

（1）华为的管理实践和当时的市场环境息息相关。现在华为用的管理体系、理论、方法、工具、模板，已经和当时如1998年不到100亿元，甚至千亿元销售额时的完全不同；虽然其管理理念追根溯源很多传承于《华为基本法》。现在华为在全球有20多万名员工，管理复杂度、所处的商业环境、行业机会、面临的管理问题和规模在几亿、几十亿，甚至几百亿、上千亿元的企业有很大的不同。生搬硬套华为的做法不仅会削足适履，而且会水土不服；顶礼膜拜所有华为的管理方法而不寻究其假设前提和应用场景，言必称华为，会将企业引入歧途。

（2）我们在管理实践中也融入了不同规模、不同行业、不同细分市场客户的成功商业实践，加入了实践经验和体会，以适应不同的业务场景。从这些业务场景中提炼了一套适合企业经营的操作系统方法，以帮助企业达到从战略到执行，从偶然成功到必然成功，最终到“自由世界”的管理境界。

（3）商业环境是千变万化的，组织能力和经营能力的提升仰赖各种子系统的提升，比如生产运作系统、流程、人力资源建设、战略规划能力建设、研发体系建设、供应链体系建设、业务财务融合等。这些都类似于计算机操作系统中的各种软件。这些软件让计算机系统更加易用，更加强大。科学经营的方法（SOPK+）就是如同这类软件的基础，是操作系统，是底层逻辑。有了这套管理底层基石，其他的“软件”才能应用得顺畅有效。

我们所说的从战略策划到执行的科学经营的方法（SOPK+）就是基于科学的方法论和理论体系，基于学习华为经营智慧，基于数百家企业咨询实战经验总结所构建的一套企业经营的操作系统。

有了这套操作系统，企业就能在上面顺利地“热插拔”“即插即用”各类子系统，也能顺利地实现企业内部的经营管理制度、理念的刷新和革新，既保持了企业的基本经营原则和理念方法的稳定性、持续性，又能根据企业发展对各个子模块的需求，与时俱进、海纳百川地融合各种能力提升模块和业务模块——这就类似于计算机系统上的软件。

先推动科学经营的认知升级，进而落地具体的科学经营系统，实现企业从战略到执行的闭环，从偶然胜利到必然胜利，让打胜仗成为企业的一种信仰。

笔者竭尽所能，希望用科学理性来萃取华为科学经营智慧，囿于水平，难免挂一漏万，甚至曲解了华为经营管理的方法，恳请广大读者多多包涵与指正。