1.2　挑战二：客户需求“捉摸不定”

人有着各种各样的需求，马斯洛需求层次理论将人类需求像阶梯一样从低到高分为五种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。在不同场景下，人们形成了各种需求。满足客户的需求正是企业生存的首要目标。

1.2.1　客户需求“秒变”

身处“乌卡时代”不断变化的环境中，人的时间逐步被碎片化。高速运转的社会节奏也将消费者的需求不断地推向这样一种趋势，即追求即时满足，追求新奇特，追求身心的极致体验。暴发甚至过载的信息传递的内容和速度，超载的各类信息的接收与发布，也在瞬间改变着企业多年投入形成的品牌资产——“统一”方便面的“土坑榨菜”事件不仅真的“味道十足”，而且瞬间让“统一”品牌迅速跌下神坛，和其广告词一样成为笑柄：“就是这个味。”

需求波动大是我们存在的挑战，但每个行业都存在类似的问题。波动对制造来讲是不可避免的，制造对波动性管理要更加科学，逐步改善。

——任正非：巡视松山湖制造现场的讲话纪要，2014年

研发作战部队直接面向客户，灵活机动，很多需求和问题就可以快速澄清和短路闭环。基层组织的调整要授权给业务决策组织，依据业务的变化快速调整。

——任正非：在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话，2018年

新时代的消费者不仅是移动互联网时代、大数据时代、社交时代、人工智能时代的全方位的接受者和传播者，更是“原住民”，是“创造者”。新时代中国的消费者比以往任何时代的中国人都更加自信，民族自信心和心理需求也都远超过他们的前辈。他们的社会心理需求也映射到了对企业产品和服务的人格化需求上——产品不仅要具备功能性、社交性，还要有极强的价值含义，代表着自己的价值追求，符合自我价值定位。

1.2.2　客户需求“秒变”的原因

企业要理解客户需求为什么“秒变”以及如何应对这种“秒变”，需要知道客户需求变化的原因。客户需求变化的主要来源如下。

（1）竞争对手的影响。竞争的结构构成了市场经济的基础，同赛道的对手、其他赛道的对手为了抢占市场份额会采取价格战、广告宣传和创新等手段，这些都会造成对需求的不确定性。比如，2017年年末的时候，全球咖啡巨头星巴克占据了中国连锁咖啡品牌一半的市场份额，但是后来像瑞幸这类传统门店+互联网咖啡店——提供一样的咖啡但是更低价，以及更有个性特点的国潮、小资类型咖啡品牌飞速崛起，与星巴克展开激烈竞争，抢占了巨大的市场份额，也造成整个市场需求的波动。

（2）全球及本地政治结构决定经济需求。高科技芯片供给的收紧等，导致的电信行业、智能汽车行业对芯片需求的变化；消费者心理民族情绪上升对本国民族品牌的偏爱选择等，都会反映到客户需求的变化上。

（3）经济趋势变化。全球经济进入新一轮的“衰退期”，疫情期间防疫的要求，后疫情时代的情势变化改变了很多行业的生态。经济下行导致消费者压缩不必要的消费支出，市场需求总量因此下降。而在当下，就业压力、经济保持增长的压力，对可能发生的金融危机的担忧都加大了经济变化的幅度。这个时候企业更重要的是“活下去”。企业要实现活下去的经济目标，就需要洞察经济发展周期和发展规律。

（4）产品生命周期的变化。产品从创意到研发、到被推向市场，必然存在一段滞后期，即便踩准了消费者当下的需求痛点，也不能保证一直能贴合甚至引导消费者的需求。所以，企业对产品整个生命周期进行管理，形成公司层面的产品组合管理模式，形成新老产品的组合策略，平滑产品生命周期曲线，对保持可持续的增长具有重要意义。

（5）迅速传播的信息渠道。“双十一”销售额从2012年开始就呈现井喷式增长态势，从2011年的33.6亿元猛增到了191亿元，并在之后的每年里保持着急剧增长态势，这归功于互联网的普及。5G已经在商用，企业的各类正面负面信息都会被迅速传播，不会给企业留下多少反应时间。企业如果没有采用科学经营的方法来感知消费者需求并及时应对突发的危机，很容易在一夜之间被消费者抛弃。

（6）供应链的全球布局和全球分工合作影响需求满足。经济的全球化使得企业的供应网络遍布全球，同时导致了需求的不确定性。时空距离和全球产业分工产生了需求的牛鞭效应，即企业经营需求变异放大现象（通俗地称为“牛鞭效应”，原指供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动）。

1.2.3　你其实幵不了解你的客户

什么是目标客户？目标客户是指准备掏钱买企业产品的用户，或影响掏钱买企业产品的用户的人。

——客户和用户可能不同，客户的选择代表了企业产品和价值的定位。

——理解客户需求=理解客户的场景=理解客户的心理诉求。

华为说以客户为中心，很多企业也这么说，但是很多企业并没有真正地研究过客户，这听起来很让人诧异。在商言商的企业家了解不了解自己的客户？比如说是否研究过客户高管的KPI？关键决策人的述职报告、讲话稿、发言稿？他们的竞争对手？他们明年的战略？还是你以为你了解他们而实际却没有？如果一个企业的客户是企业，而不是终端消费者，下面几个问题有助于测试该企业是否了解客户。

（1）是否了解客户内部的组织架构图，客户1～3年的战略规划、战略重点，客户的今年预算构成。

（2）是否了解客户内部的采购流程和决策流程，在项目中客户内部的角色分工，包括：

——拍板者，使用者，技术影响者，商务影响者，决策影响者，关联干系人，内线SPY。

——每个阶段中的核心干系人和决策参考依据。

（3）是否了解客户项目决策中的核心干系人是谁，包括：

——他的年度考核KPI是什么，他的痛点和痒点是什么。

——什么会导致他被领导批评，甚至丢掉“乌纱帽”。

——什么会导致他很有面子，可以有资本升职或升级。

——他的性格是什么，他引以为豪的优势是什么，什么场合容易让他放松。

任正非：只有客户需求清晰了，管理才能简单

过去我们片面理解客户需求，在收集客户需求时，没有归纳总结、分析提高，眉毛胡子一把抓。Marketing收到客户一个需求，就认为我们要做，这样公司的战略就不聚焦了，一个项目产出几百万美元，规模也做不大，牵扯到公司管理体系变得复杂，每增加一个需求，就增加一个纵横的交叉点，增加几十个管理的交叉点的矩阵更复杂了，如何能做好管理呢？我们没有能力做到综合性全面管理之前，首先业务口要适当收缩，确保管理口能跟随上来。

这些都是大管理要考虑的，如何充分理解客户需求？我认为要学习毛泽东“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的思考方式。

我们不是万能的，客户需求中，也只能做到有价值的一部分，我们要做能支持大架构的东西，无论当前是否赚钱，我们都做。

——任正非关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要，2014年，有删改

华为已经做到了管理客户的需求，通过了解企业级客户1～3年的战略规划和战略意图，通过营销来管理客户关系，以了解消费者的需求变动；并且进一步开始管理“客户的”客户的需求，这样才能真正形成忠诚客户、伙伴的联盟和生态圈。

华为任正非在2014年一场会议上提出：要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的要求顺序改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”，因为华为要从客户需求导向转变为社会结构导向。即使整个行业转变，客户也有可能会落后于华为对社会的认识，所以要超越客户，要首先洞察到市场和技术的变化。

华为对客户需求的看法

产品发展的路标是客户需求导向，深刻理解客户需求，客户需求导向优先于技术导向，客户需求与技术创造“拧麻花”，聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作，抓住国内外的产业变化机会，实现弯道超车。

——《人力资源管理纲要2.0》，2018年

学习亚马逊模式，做好架构解耦，组织优化与架构解耦迭代前进。

研发作战部队直接面向客户，灵活机动，很多需求和问题就可以快速澄清和短路闭环。基层组织的调整要授权给业务决策组织，依据业务的变化快速调整。

——任正非：在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话，2018年

战略机会永远都会出现，技术在进步，时代在进步，客户在变化，不是要完全颠覆已有的优势才可以获得战略机会。

我们现在还不清楚社会需求流量会有什么变化，未来管道整体结构设想也还没有清晰化，只是认为现有管道可能会越来越挤，未来还会变得很粗很大，所以华为还是坚持做优秀的管道设备供应商。

——任正非：在“重装旅”集训营座谈会上的讲话，2013年

对于做2B业务的企业来说，不仅要销售产品给客户，还要帮助客户成功，让客户成功、让客户赢得他们的客户。这才是真正的以客户为中心，所以关注客户的客户才是真正的以客户为中心。

任正非谈如何帮助客户成功

战略力量要聚焦到一些优质客户上来，帮助他们打赢胜利，争取优质扩容机会。

——要坚持有利润的增长、有现金的利润，以生存为底线，2017年

只要能帮助这个客户抢订单，我们就有扩容的希望。所以我们提出的“优质资源向优质客户倾斜”，与爱立信的“帮客户赢”是一样的。

——在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话，2014年