序言　从新任管理者到高效管理者

多年前，我在一家发展中的小型初创公司担任首席人才官。在工作的第一周，我和一位名叫桑迪的同事一起喝了次咖啡。她是两年前加入这家公司的，那时公司里只有5人。⁽¹⁾桑迪是个镇定自若、对业务了如指掌的人，在工作中表现出色。她最初是以应届生的身份进入这家公司的，两年后已经成了4名新员工的领导，其中有人比她还年长。就在我们一起喝咖啡的前几天，她第一次收到了下属对她做的绩效评估的结果。桑迪的下属一致认为：她是一位糟糕的领导。桑迪一边喝着燕麦牛奶拿铁，一边念出她作为管理者所犯下的一连串“罪行”——其中大多数都是她完全没有意识到的。

仔细想来，这件事并不奇怪。桑迪来这家公司之前并没有任何工作经验，更别提管理方面的经验了。桑迪也未曾和经验丰富的上级领导共事，因此她缺少可以效仿的对象。而我们公司是一家刚刚起步的小型初创公司，没有那么多资金来让新任管理者参加高管培训课程，也没有什么内部管培课程提供给他们。作为一个没有什么经验的管理者，桑迪一定很痛苦，她拼命地想要挣脱这种困境。更糟糕的是，在桑迪一边挣扎一边管理团队的同时，她的团队成员也饱受痛苦。

桑迪的经历并非个案。通常情况下，公司不会等我们完全准备好，才把我们提拔到管理岗位上。这种情况在快速扩张的中小型初创公司中尤为常见。我们所在的组织发展迅速，我们所扮演的角色也需要不断迭代。我们步履蹒跚，竭尽全力，可最终我们的努力却可能让整个团队苦不堪言。不管是在桑迪所在的这家初创公司，还是在其他公司，我总是不断见证这样一个“死循环”：业绩好的人被提拔进管理层，却并没有成为成功的管理者，他的下属也因为对他不满而离职，然后这位新任管理者会为此受挫，开始怀疑自己的能力，甚至怀疑人生……就这样循环往复。

成为一名管理者，意味着要开始承担更大的责任。我们的一举一动，无论好坏，都会对团队成员的工作和生活产生长远的影响。管理者们既有能力帮助他们成长、成才，然后走向卓越，也有可能让他们感到压力巨大、充满困惑，甚至毁掉他们的人生。很多人都遇到过糟糕的管理者，甚至因此而离职——不是那份工作本身不好，而是那位管理者实在让人难以忍受。

在过去15年的培训、咨询和教学生涯中，我聆听过许多新任管理者的故事，见证了他们面临过的挑战，收集并总结了他们的经验。在这些人之中，我尤其关注那些在中小型初创公司工作、没有太多“大厂”资源和经验的新任管理者。这些初创公司可能没有太多资金用于培训管理人员，或者送他们去商学院深造，并且雇不起名校商学院的毕业生（实际上，拥有名校商学院的文凭并不等于能成为一名优秀的管理者）。从这些故事和经历中，我总结出了一套行之有效的管理方法，目的就是让新任管理者的工作变得更加轻松。

在成书的过程中，我发现很多商界之外的人也同样会受到糟糕上司的折磨，并且能够学习管理方法的途径往往更少。所以，虽然我写这本书的初衷是为初创公司的新任管理者们提供帮助，但书中也记录了律师、医生、高校管理人员、政府工作人员等行业的人群在特定管理环境中遇到的挑战。

所有公司中的员工和管理者都在尝试以前所未有的线上方式应对工作和生活的冲突。我和本书的出版人马特的第一次会面就是在线上。但你将会发现，书中并没有关于“远程管理”或者“构建团队多元文化战略”的单独章节。这是因为本书的主线非常清晰，那就是如何跨越分歧，实现高效管理，其中已经包括跨越时间和空间的管理，以及多样性团队的管理。成为一名优秀的管理者，就意味着在管理团队的各个环节都能构建一种更具包容性的氛围。受新冠肺炎疫情影响，人们需要居家办公，地点分散，疫情甚至带来了经济或个人生命安全上的不确定性，这些也不会单独用一章来讨论。成为一名优秀的管理者，就意味着无论你的团队在哪里，无论你们是面对面联系还是通过电脑和手机联系，你都能管理好他们。

希望你能在漫长的管理之路上用到这本书。它就像是一部剧本。有些章节，你可能明天就会应用于实践当中；有些章节，你当下可能觉得没什么意义，但随着时间的推移，你终究会想起它们的存在，比如在你第一次聘用（或解雇）一名团队成员时，或者你想要提拔一名高绩效员工时。希望本书在你手里变旧变硬、画满记号、沾满咖啡渍，你也可以把它分享给其他身负责任和压力的管理者、同事或者朋友。

虽然成为管理者并为此承担责任是一件严肃的事，但管理方法却并非如此。我们都是人，在管理上难免会出现失误。也许一开始我们都是糟糕的管理者，但随着时间的推移，我们会走向卓越。本书只是为了提醒你，谁都有把事情搞砸的时候：有时搞砸的方式让人觉得可笑，有时搞砸的次数多到让团队成员愤然离职，而这些都是意料之中的事情。

所以，让我们跳进这个充满混乱、挫败和愤怒，但回报颇丰的管理者的世界吧！在你成为优秀管理者的路上，我很高兴能扮演维吉尔⁽²⁾的角色。