1.4 构建生意要从“事”到“人”
前面提到，生意是核心经营者围绕商机开展的商业活动。回顾谢家兄弟的煤炭生意，我们会发现，商机是把原煤或蜂窝煤卖给使用者，满足其生活或生产需求；业务则是煤炭开采、加工以及销售。在这个案例中，业务还只是停留在构思上。为了让生意落地、实现商机转化，哥哥需要去找合作方，包括帮忙挖煤的年轻人、加工设备供应商、技师、销售人员等。
由此，我们又能提炼出一个新的知识点：商业头脑是具备生意人属性的核心经营者拥有的内在特质，当他启动生意，开始实操时，一定是按照从“事”到“人”的顺序依次进行的。
任何生意都可以分为“事”和“人”两个维度。构建生意，就是先构想和设计出“事”，再进一步落实到“人”，简单来说，就是“先盘事，再盘人”。
大多数成功企业都遵循着这一逻辑，先从设计业务（设事）入手，再聚合所有需要的合作方，形成商业共生体（聚人）。
从商业生态系统到经济联合体，再到商业共生体
1993年，美国经济学家詹姆斯·穆尔（James F.Moore）在《哈佛商业评论》上首次提出了“商业生态系统”概念。在他看来，商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等围绕生产商品和提供服务所组成的群体。每一位参与者在商业生态系统中都承载着不同的功能。
在商业生态系统中，每个参与者受不同利益的驱动而加入，却能互利共存、资源共享，注重社会、经济、环境综合效益，共同维持系统的延续和发展。商业生态系统中任何一个环节遭到破坏、任何一个参与者的利益受到损害，都会影响整个商业生态系统的平衡和稳定，并最终损害系统中的其他参与者的利益。
而深入到商业生态系统中每个参与者层面，我们会看到其内部都有一位或多位核心经营者。他们既是构建自己生意的谋局者，也是不断进行社交与链接外部资源的组局者与操盘手。我们幽默地将这些人称为“局长”，他们会以自己的企业为核心组“局”，不断邀请拥有企业所需关键资源能力的合作方入“局”，在“局”中通过促成各方价值交换来放大每一方的价值——放大合作方法人的企业增长价值，放大合作方自然人的个人成长价值，放大个人的情绪价值（通过社交找到好友或成就别人的快乐），同时，通过实现参与者的价值增长来绑定各合作方。他们擅长设计与修改“局”内的游戏规则，以此维持长期稳定的合作与利益关系。绑定后的经济联合体即“局”，本书中统一用“商业共生体”来表达。
那么，如何设事？又要聚哪些人呢？
“事”指业务结构，就是围绕着商机的目标，基于所需的全部资源和能力，构想应有的各种业务角色，并设计分工方式和业务活动。业务活动又可分为直接面向客户的前台业务活动和提供支持功能的后台业务活动。其中，由主导企业[3]（经营者所在企业）自身承担的业务活动，称为内部业务活动。
业务角色与合作主体有何不同？
在设计业务结构时，承担各种业务活动的身份或职称（比如供应商或投资者），称为“业务角色”（简称“角色”），角色并不与真实的人名或机构名联系起来，每一种角色只有具有特定的资源和能力，才能承担其所负责的特定业务活动。而当组建商业共生体时，要为这些角色配置“合作主体”（简称“主体”），主体就是真实的“人”（有姓名或名称的自然人或法人）。
比如，在直播带货这个业务结构中，如果A公司要组建商业共生体，就要找一家MCN公司合作，MCN公司泛指为网红和达人服务的公司，是一种角色。A公司还要为这个角色配置主体，比如，可以和美ONE这家“公司”的某主播这个“人”合作。A公司还要找电商平台合作，电商平台是角色，而主体可以是天猫或京东。卖出货后，需要进行货品配送，此时，物流配送商是角色，而主体可以是顺丰或京东物流。
以音乐行业为例，它主要包括四个业务活动环节，分别是制作、发行、分销、播放，每一个业务活动环节都有承担活动的角色，如图1-5所示。
而把真实的“人”即主体置入这个工作流中，让有姓名或名称的自然人或法人来做主体，与其敲定交易方式，正式达成合作，就组成了各种不同的商业共生体，如图1-6所示。
图1-5 工作流[4]设计示意图
图1-6 两种商业共生体
我把这个“人”的维度称为“商业共生体”，即由拥有关键资源能力的主体组成的聚合体。由此，我们可得出以下“构建生意”的框架：
在上一节中，我们讲到生意构建逻辑包括确认商机、布局分工、组局与设计交易、升级迭代四个步骤，其中，布局分工对应的是框架中的“设计业务结构”，而组局与设计交易对应的是框架中的“组建商业共生体”。将三个部分首尾相连，形成闭环，不断升级迭代，最终可形成螺旋式上升的多个循环，如图1-7所示。由此，我们就能构建起自己的生意。
图1-7 运用生意构建逻辑打造的多个循环
那么，在现实生活中，我们该如何运用这个框架来构建生意呢？我们可以进行一个简单的场景练习。假设你是一位电影制片人，策划、创作并投资了一部新电影。现在，你手中的剧本和分镜脚本就是“业务结构”，整个剧组就是“商业共生体”，最终成片能拿到电影院去放映，就是“生意”。
为了让生意运转起来，你首先要做什么？要对拍电影这个工作进行分工，也就是设计业务结构（设事）：要拍好电影，需要编剧、导演、主配角、摄影师、灯光师、录音师等角色，他们各自独立负责什么具体的工作（独立业务活动）？彼此如何合作，也就是彼此的工作如何衔接（协作业务活动）？怎样才能把电影又快又好地拍出来？
当把“事”策划清楚，明晰了角色以及业务结构后，就要找“人”了，即要组建商业共生体（聚人）去执行“事”。要找对导演，比如拍情感戏要找谁、拍动作片要找谁；要选对演员，然后谈片酬、激励演员进入状态，当出现更换角色扮演者的情况时要妥善解决……
从一场电影的拍摄中，我们可以看到从“事”到“人”的构建逻辑。如果说设事（设计业务结构）着眼于效率，那么聚人（组建商业共生体）则着眼于稳定和活力。只有商业共生体保持稳定且有活力，业务才能形成完整的闭环，资源能力才能变现，围绕商机的潜在价值才能得以实现。这时我们才可以说，这个“局”算是组起来了！
如果换一个场景，“局”又要怎么组呢？我们再来看一个“威士忌局”[5]。
案例1-3 孟总的“威士忌局”
两年前在新加坡，我的商人朋友孟总小范围地宴请了几位商界精英共庆春节，其中，有国际资产管理巨头中国区董事长、投资界大佬、资深银行家、五星级酒店集团董事长的公子、国内头部物流公司的老大等，我也获邀参加。
酒过三巡，孟总道出了把大家组到一起的原因。苏格兰威士忌一直备受许多亚洲消费者的称赞，中国也有一群喜爱它的高端消费者，因此，孟总想收购几个知名的苏格兰头部威士忌品牌。在资本运作上，除了自有资金之外，他还在寻求机构投资者的项目股权融资与银行的债权融资。说到这里，孟总看向了现场的投资界大佬，投去了期盼的眼神。
接下来被孟总“点名”的是五星级酒店集团董事长的公子。把销售点设在高端五星级酒店，吸引会员及住客购买，这是一个非常有效的营销方式，因此，他希望酒店集团协助设立专卖店，作为终端品鉴及销售渠道。此外，物流也至关重要，这就需要国内头部物流公司的支持了。
在孟总的一番激情洋溢的商业推介后，在座的客人们都表现出了极大的兴趣。
这时，投资界大佬双目微闭，轻松地在脑海中算出这笔生意的账，随即报出五年内所需的投资与可能的收益及利润、在座参与者大致的分配额……其他人纷纷竖起了大拇指，沉醉在这一串迷人的数字中。
又是几轮推杯换盏，宾主尽欢……结束前，孟总不忘一一提醒：“威士忌的生意还得单聊合作细节啊！”
这是一个典型的“生意局”场景。作为组局者，孟总就是“局长”。他首先在“事”的层面上发现了销售苏格兰威士忌这个商机，然后决定引入拥有销售渠道、资本、物流等互补资源能力的角色，再设计分工方式与业务活动，于是有了这个“局”，如图1-8所示。
图1-8 组局的方式
在聚拢各种主体去组建商业共生体这个“人”的层面上，“局长”要尝试将不同主体与所需的角色进行匹配，达成合作意向后，再与每个主体一一敲定交易方式，最终这个“局”才能组成。
孟总的“威士忌局”最终有没有落地，我没有再问。不过我确信，这样的“局”，孟总一定还组过不少。生意的落地就是不断地组局、成局，并在这个过程中持续优化资源配置。组局者会通过绑定各个合作方的利益，聚合他们的关键资源能力，并与之维持长期稳定的合作，形成一个牢固的商业共生体，为共同的商业目标采取联合行动。不过，“匹配”与“交易”总是充满反复、困难与不确定性，且生意的盘子越大越是如此。