1.3 商业头脑之二：系统的生意构建逻辑
经营思维很重要，没有好的经营思维，是做不好生意的。但是，有了好的经营思维，就一定能把生意做好吗？
并不是。
我曾遇到过一类非常典型的学生，他们从小在浓厚的经商氛围中耳濡目染，商业嗅觉敏锐，自驱力也很强，但是，打拼多年，生意却一直做不大。问题出在哪里？
其实，就像从小在街上踢野球的少年，脚感极好，特定的技巧也非常纯熟，这样的经营者有着自然形成的商业直觉和本能。但是，在实践中，他们的四种经营思维往往重叠在一起，缺乏逻辑性和系统性。例如，他们不清楚获取商机需要哪些互补性资源，不清楚哪些资源要先组合、哪些资源要后组合，只是盲目地寻求各种合作，最终使自己陷入一团乱麻、止步不前的状态。
一个踢野球的少年想要成为一名优秀的职业球员，必须经过系统性的学习，要熟谙比赛规则与球队战术打法，学会与教练和队友紧密配合，做好日常训练与自我管理，等等。同样，经营思维敏锐的经营者，就像扫描能力出色的雷达，不眠不休地收集着与生意有关的信息，也像灵感充沛的艺术家，不断生发着创意，但如果想让这些信息和创意真正产生价值，经营者还需要一套分析处理系统，有目的地分析信息，有针对性地开发创意，再按特定规则对它们进行归纳整理，从而辅助决策和行动。
这套分析处理系统，就是商业头脑的第二个组成部分——生意构建逻辑。它包含四个步骤：确认商机、布局分工、组局与设计交易、升级迭代（见图1-3）。
在商业运营中，这四个步骤是如何发挥作用的？海尔与三洋的合作，恰好能让我们窥见一斑。
图1-3 生意构建逻辑
案例1-2 海尔与三洋遵循生意构建逻辑，实现双赢
2002年，海尔已是中国家喻户晓的家电品牌，在中端及普惠家电市场上拥有很高的市场占有率。为了获得更好的发展，海尔开始实施“出海计划”。在海尔的“出海计划”中，日本是非常重要的一站。当时的日本被誉为“家电王国”，拥有众多家电品牌，但这些品牌大都向着高端市场发力，因此，日本的高端市场竞争激烈，中低端市场却未形成充分竞争，而海尔恰恰瞄准了这片蓝海。但如何打入被日本本土品牌牢牢把持的家电市场呢？这对海尔来说，是一个巨大的难题。
与此同时，三洋也把目光投向了庞大的中国家电市场，它想要填补中国一二线城市的高端市场之缺。然而，凭借自身实力，三洋总觉得力不从心。
海尔与三洋有着类似的需求，同时又手握对方急需的资源，看起来二者可达成“天作之合”，而商机就蕴藏在其中。于是，在双方高层的推动之下，海尔与三洋携起手来，开启了布局分工。
如何布局？很显然，双方都全面开放自己的渠道，这将使海尔通过三洋过去60年积累的渠道网络迅速进入日本市场，而三洋也可以借此机会进入海尔长期深耕的中国市场，从一二线城市起步，逐渐渗透至三四线市场。这将打破以往中国企业习惯采用的单向引进海外产品的合作模式，形成合作分工、资源互补的新合作模式。
确认了合作方向后，下一步要做的是组局与设计交易，也就是选择双方都满意的交易关系与方式。
双方最终设计的交易结构非常值得借鉴。在中国，海尔扮演经销商的角色，组建新的销售事业部，通过采销方式从三洋进口在中国市场具有潜力的白色家电产品，在经营上自负盈亏。在日本，三洋和海尔合资成立三洋海尔销售公司，这家公司相当于海尔在日本的总经销商，同样采用采销方式向海尔进口产品再分销，在经营上自负盈亏。由于自负盈亏，三洋海尔销售公司在选品和推广上非常仔细，对资源的利用更是务求最大化。比如，当三洋海尔销售公司得知三洋有一个to B的酒店渠道后，迅速利用这一渠道把高性价比的冰箱推销给了日本诸多大酒店。
通过别出心裁的合作方式，海尔与三洋实现了双赢。后来，三洋被日本另一家家电巨头收购，海尔借此机会并购了三洋白色家电部门，取得了中高端产品的品牌与技术，由此升级迭代，向高端市场迈进。
海尔与三洋的合作，正是遵循着生意构建逻辑，从“确认商机”到“布局分工”，到“组局与设计交易”，再到“升级迭代”。这让海尔一步步进入了日本市场，迈出了全球化战略的重要一步。
如果说经营思维是经营者头脑中不断出现的、没有一定章法的“灵光一闪”，是经营者的隐性特质，那么，生意构建逻辑就是四个顺序明确的显性化步骤，以线性方式展开。灵光一闪的经营思维与显性化的生意构建逻辑合二为一，就形成了真正的商业头脑，如图1-4所示。
图1-4 商业头脑形成图
相较于经营思维这种难以传习的智慧，生意构建逻辑可以通过理性思考获得，并且具有完整的框架、工具和方法。这可以让无形的逻辑变成显性化的知识，再将显性化的知识进行编码，让经营者能直观地看到、学到，并能将所学运用到生意的经营与优化中。
在后面的章节中，我将逐步把这套系统呈现给你，助你一步步提升经营段位。