当我们一无所有，又或面临生命危机时，总能回到生命的原点去思考人生的价值究竟是什么？”在15年的精益顾问生涯中，我无数次这样问过自己。

时光到了2000年，工资不再是低于1000元月薪了，广东进入了3000元月薪的时代。急速扩张的外企和合资企业开始招聘IE（Industrial Engineer工业工程）工程师来管控标准工时，很快就有人意识到为什么同样的产品，同样有IE方法管理工时，甚至如富士康一样成立IE大学都无法在现实中超越日本同行的效率？更为奇怪的现象是，即使是日资企业，其中80%的企业也无法实现丰田或佳能的效率水平。这些企业在月薪涨到3000元以上后纷纷开始了现场改善，这一时期培养了中国第一批IE工程师，我的第一堂IE课也是在2001年的深圳质量中心开始的，国内的IE专业在这时开始有了毕业生。

IE在仅仅是机械专业中专毕业的大野耐一手里发生了系统性的跃进与提升，成为精益生产系统，成就了当今世界规模利润第一的汽车厂——丰田汽车这位自学成才的大野先生在日本出任了经营工学IE学会委员长。当我在深圳第一次讲课时，深圳奥林巴斯的日本改善专家亲自带队来听课，我的精益人生从这时拉开了序幕。

2000年，深圳的中国企业更关心标准工时是什么，效率如何评价等类似的基本问题，而外企关注的都是效率问题的根本对策。奥林巴斯当时正在由日本专家指导推进单元（Cell）生产，单元的同期化使得生产的过程库存得以大幅压缩，但还是没能搞懂人工效率为何提升不大。这让我意识到丰田及佳能的全方位系统性改善结果是所有人都想要的，只是无人了解丰田和佳能解决问题的系统改善与设计能力，毕竟丰田只出了一个大野耐一。之后10年，我看到大批顾问开始了精益顾问生涯（包括合资丰田公司的顾问），但都是仅仅就自己所学的部分精益在售卖经验，恰如盲人摸象一样，每一个老师都强调自己的部分精益绝对正确。诚然，每一个改善工具的运用都能有它的局部效果，但绝不可以以偏概全、以点带面误导企业。从那时开始，我就暗下决心，一定要出一套面向中国，用中国式的语言和文化，系统展现精益生产全貌的书籍，不用做到把每一个细节都说清楚，至少五官与骨骼结构要清楚，以避免中国企业再无谓地上当受骗。

今天中国制造业正面临着10年前外企同样的问题，但问题真的那么严重吗?

在2007年以前，中国的工资成本从1000元以下开始增长，但工资增长一直低于生产率的增长。这时除了深圳的外企提前进行了效率管理与改善外，大多数中国企业只管做大生意就好了。这时中国的经济增长率平均在9%～10%，实际上广东远远高于这一水平。2007年是一个拐点，工资猛增，工资的增长超过了效率增长。这一年三星手机的单元生产系统全面革新成功，人工效率提升了一倍以上，但具有这种防患于未然自我革新意识的中国企业较少，缺乏面对市场的管理危机感和自觉。然后就出现了中国工资水平超过了东盟国家的现象，在劳动密集型行业，如服装、家电，特别是OEM（原始设备制造商，即“贴牌生产”）型企业开始失去客户，并且真切地看到外企开始转移去东南亚，如三星在越南建立了最大的手机厂。收入提高了，却因此失去了经济动力，被很多学者称为中等收入陷阱的现象提前发生了。什么原因导致民营经济，还有支撑中国多年的外向型基础低成本制造业面临如此大的危机？这里要给个标准答案了：中国企业靠的是低薪的生产转移起家。因为低薪，所以很少有企业懂得效率管理与改善的真谛，在工资上涨多年的情况下，也未提前做好效率改善和内部革新。支撑中国企业的效率管理手段只有计件工资制度，这种接近完全放任效率管理的方法，在第一次世界大战后就被证明是错误和非人道的。这种制度下企业的中层干部和职能部门完全没有效率改善的责任和压力，最终拐点来临时，大家只会推脱责任。美国正是因为有效地解决了效率问题，才在第二次世界大战时成为真正的强国。现在经济政策的制定，尚没有针对这个效率瓶颈问题的，真正的效率问题只有靠IE改善，靠对精益生产体系的真正落实才能解决，美国如此，日本如此难道我国能不切实际，要通过进入工业4.0来一步解决劳动密集型行业的问题吗？

我们拿国内影响力最大也是国际竞争力最强的家电产业为例来看，我们效率管理升级与转型最大的压力在哪里。2014年，全国用工缺口第一的城市不是深圳也不是东莞，而是家电产业集中的浙江宁波。经济要增长而效率低下带来的缺工有多少呢？8万人！区区8万人就已经难倒企业老板们了。我们零隙公司的顾问团队在宁波的家电和汽配行业的几家龙头企业做了实地调查，并有幸为这些企业做了咨询辅导。经调查显示，以民营经济为主的浙江，民企整体平均人工浪费非常惊人，平均超过了50%，甚至达到60%～70%。这是什么概念？宁波企业外来用工在300万人左右，由于不懂精益和基本效率管理与改善，导致的人工浪费超过150万人。所谓的转型瓶颈，其实都是效率管理的无知所导致的。试想，在有10多亿人口的中国，靠大多数劳动密集型制造业来养活底层人口，当人工效率提升一倍，而员工工资还能再增长25%，即平均月工资为5000元时，中国的制造成本却不升反降，这将是何等景象？这不叫人口红利，而叫精益管理红利。19世纪初，美国就是在跨越这道坎后成为全球经济霸主，成为全球最早的中产国家。

我们看零隙公司在当地的大型家电企业通过和三星一样的单元生产改善发生的效率成本改变有多少。首先，我们改变了将工人当机器和奴隶来使用的所谓流水线。总装配总工时仅为380s的电熨斗，当地企业要用接近50m长的巨大流水线，仅仅因为很多企业不知精益生产为何物。改善后，只用了11m长的合并作业单元生产方式，就实现了人工效率73%的提升，单位面积产值提升了37%，单件产品的装配工时竟然降到了280s，超过25%的生产作业消失了，这是精益消除浪费的结果。这些都意味着制造成本的大幅下降。下降了多少呢？首先，对新生产体制下的员工进行了奖励性的加薪600元/月，这个幅度还是较大的，超过了20%的涨薪。这家企业精益改善前的单台电熨斗的人工制造单价是每台3.52元，改善后并且在加薪后由于效率大幅提升，导致单价下降到2.5元，下降了28%的人工成本。在这样一个老板都喊受不了再涨工资的时代，这是何等惊人的改变啊！

当看到顾问团队已实现的客户效益时，我意识到作为资深的精益顾问所背负的责任。我们有责任让更多的企业了解精益体系，让其在中国发扬光大，使中国企业以最低的投入获得最大的回报，而非在菲薄利润下还让劳动密集型企业进行承担不起的机器换人。我感受到了自己人生的意义，并将自信而坦然地面对我心中一直追寻的“追求卓越，精益报国”的使命！

由此，我想出版一套系列图解版精益丛书，能让中国企业和读者以最简单明了、图文并茂的形式，在最短的文字篇幅中，快速理解精益生产系统，并且一定要实现系统性的理解，而非以偏概全、盲人摸象的效果。通过15年的工作总结再加上对200本以上专业原版日文精益书籍的归纳整理，我发现最少通过五本系列图书就可以比较全面系统地阐述出精益全系。

首先，整体介绍了精益生产即丰田TPS全貌，即已与读者见面的《图解精益生产》。支撑精益生产最有力的工程与系统支持莫过于JIT物流了，也就是第二本《图解精益物流》。那么困扰中国企业的多品种下的最高效的生产技术与运营体系是什么呢？《图解精益一个流》是让读者了解能够系统解决任何效率问题的不二法宝。奥林巴斯当年问题的答案在这本书里都有详细阐述。很多企业发现请来了IE工程师，搞了所谓的单元线后，效率提升得不到维持和扩展，那就上当了，因为没有物流的配合，没有计件工资等现场绩效管理的系统升级，仅有IE是不叫单元生产的。接下来，大野耐一为何可以在深入研究并实践了美国的工业工程后，创造性地运用到现场改善的呢？我用《图解现场IE》一书来说明他所用IE与传统IE的差别。至此，从工程技术到运营体系就完整了。最后，相当庞大和重要的基础管理体系就该出台了《图解精益管理标杆》全面介绍精益现场管理方法论，特别是现场基础管理的文化差异。充满活力的现场管理文化，最终使2005年才开始实施单元生产的三星手机很快超越了日本企业和深圳的大多数外资企业，将单元工程改善的结果成倍地放大，实现了效率及效益的最大化。而同时期的富士康正苦于效率和交货压力，大面积搬迁到内地，以便更容易招到员工，却对三星单元生产的成功视而不见。我认为，任何偏见都止于信息的全面公开和充分的辩论改革开放已经30多年过去了，粗放式发展的年代在离我们远去，管理基础的升级绝不是靠培训工业4.0能够解决的。中国企业，特别是大量养活老百姓的基础制造业（不含高科技），更需要踏踏实实地走好工业2.0这一步，我们就能在“一带一路”的大环境下走出国门，真正实现制造业的输出。我愿与中国制造业共同努力！

仅以此序献给所有有志于制造业的企业家朋友、我的客户企业、我深爱的零隙顾问和我的家人，最后感谢机械工业出版社李万宇编辑的不断鼓励和支持谢谢大家！

刘胜军