责任跃升：从对任务负责到对目标负责

在老板给客户演示APP的过程中，程序突然宕机了。老板丢了面子，回公司后把部门经理小张痛骂一顿。

小张觉得很委屈，说：“这件事不是我的错，都是我手下的小王没干好。我安排得好好的，讲得那么清楚，结果他还是干砸了，这能怪我吗？”

结果老板说：“员工的错也是你的错啊！”

小张更委屈了：“我怎么知道他会干砸呢？我的责任是把事情给他讲清楚，我叮嘱他好多遍了，就算我有责任，最多也是失察之责。我没监督好，愿意自罚三杯，但最主要的错是员工的！”

这是工作中很常见的场景。请问，这主要是谁的错？

是员工小王的错吗？毕竟代码是他写的。是老板的错吗？他在没有经过充分测试，没有确认百分之百没问题的情况下，就给客户演示APP，结果出了问题。

以上都是俗知俗见。其实，这既不是员工的错，也不是老板的错，而是团队管理者的错。

如果上级问责，经理认为是员工的错，就相当于把责任向下穿透了，经理没有“扛住”这个责任。经理不应该持有对“任务”负责的心态，认为自己的任务是分配工作、监督工作，而把事情做完是员工的责任。经理应该对“目标”负责。

每一级管理者都要能扛住上一级的所有问责，因为责任是不可以穿透的。美国前总统杜鲁门有一句名言：“问题到此为止。”能扛事儿的才是大哥。

团队管理者一定要明白一件事，从员工晋升到经理，你首先需要经历一个重大的跃升。这个跃升，叫作责任跃升。你的责任从对任务负责变成了对目标负责，这是一次质变。

四种责任感

“工作的核心是责任。”组织里的不同层级承担着不同的责任。具体到个人，人们有四种不同的责任感（见图1-1）。

对时间负责

这种责任感大体可以概括为8个字：拿多少钱，干多少活。

有的员工每天早上9点准时打卡，下午6点准时下班，他觉得自己不欠公司的。如果作为经理你不让他走，而让他加班，那就是公司欠他的，那公司给足加班费了吗？就算能多干他也不干，因为公司给他的钱就这么多。这个员工的心态就是对时间负责。就像老祖宗唱的：“日出而作，日入而息。凿井而饮，耕田而食。帝力于我何有哉。”这种职场人，打工打出了独立洒脱的味道。但经理和老板会看着不顺眼，其后果可能是被迫离职走人，换个地方拧螺丝。

对任务负责

这种责任感也可以通俗地概括为8个字：指哪打哪，说啥做啥。

员工问：“经理，你找我干吗？”经理吩咐他去接一个人。过了一小时，他回来了，问：“经理，我回来了，接下来干吗？”经理又吩咐道：“你帮我把这份报告整理一下，梳理出客户不满意的主要原因。”员工答道：“好，我尽快整理报告。”这个员工的心态就是对任务负责。他并不去理解自己所做的任务是为了达成什么目标，只要是上级交代的，就使命必达。

有相当一部分的员工确实就适合执行具体的任务，经理把任务描述得越详细具体，他们执行得越好。作为员工，他们服从命令听指挥，是公司打胜仗的基础。

对目标负责

这种责任感也可以通俗地概括为8个字：创造条件，拿下山头。

拿下山头是老板定的目标，至于怎么拿下，那得靠员工自己创造条件。对目标负责的时候，执行力虽然也重要，但主要用的是思考力，这是从动手到动脑的一次跃升。

对目标负责，本质上是企业把千头万绪的执行问题封装成一个目标，然后配置相应的资源，交到经理手上，经理要拿着资源，对目标负全责。

假设经理手下有10个员工，这10个员工每天要做很多事，这些事还要来回调整，如果经理事无巨细地向老板汇报，老板会一头雾水。经理就是责任的“封装器”，可以用目标这个容器（比如部门年销售额达到1000万元），封装10个员工加在一起可能承担的100个任务，这样老板的管理将会变得轻松，这就是团队管理者的价值所在。因努力完成了很多任务而感到“问心无愧”，出了错就对上级大谈自己的“苦劳”，这些都是经理不成熟的表现。

对使命负责

这种责任感也可以通俗地概括为8个字：自带“鸡血”，携手同行。

如果一个人是真的发自内心地相信公司的使命，他就会有强大的内在驱动力，也就是“自带‘鸡血’”。从完成目标到达成使命，是职业生涯的又一次跃升，这一次是从动脑到动心的跃升。那么，什么层级的人需要完成这一跃升呢？

企业里不同层级的人要有不同的责任感。对时间负责的人，基本上是不合格的员工。企业对员工的基本要求是对任务负责，他们要知道How（怎么做）；企业对经理的基本要求是对目标负责，他们要知道What（做什么，即部门要达成什么样的目标）；企业对创始人或合伙人的基本要求是对使命负责，他们必须理解Why（为什么做，即公司要达成什么样的使命）。

我们从上往下看企业运营。创始人或合伙人之所以创立一家公司，是因为有想要达成的使命。为什么称为“合伙人”？就是因为大家都相信这个使命，都愿意为这个使命而合作、奋斗。微软的“让每个家庭的桌上都有一台电脑”、阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”、小米的“让每个人都能享受科技的乐趣”，这些都是企业的使命。

把目标拆解成任务

那么，团队管理者怎么才能做到责任跃升呢？怎么才能在心理上“断奶”，从对任务负责到对目标负责？怎么从别人交代你“怎么做”，到交代你“是什么”就可以了呢？

第一，要懂得拆解目标。

目标只能“面对”，没法“执行”。我们只听说过执行任务，没听说过执行目标，你必须先把目标拆解为任务。拆解不同于拆分，拆解是做乘除法，拆分是做加减法。做加减法很容易，但成为经理之后，我们要学会做乘除法。

有一次我辅导一个电商团队。老板给经理定了一个目标，今年要完成5000万元的服装销售额。经理立马跟我聊：“我的团队里有5个小伙伴，每人完成1000万元行不行？”我说：“这是不行的，这是做加减法，是拆分，不是拆解。”

拆解是做乘除法。基于对业务的深度理解，可这样拆解销售目标。

销售目标=店铺粉丝数×转化率×客单价

首先得知道店铺的粉丝数，就是有多少人关注你的店铺；再看平均每天有多少人会下单购买，得出日订单量的转化率；最后是看客单价，用户平均买了500元的东西，还是1000元的东西。

这个经理最后把5000万元的年度销售目标（假设一年工作300天），拆解为“17.5万粉丝×2.4‰转化率×400元客单价×300天”。其中，最大的难点在于第一个要素，店铺粉丝数要达到17.5万人。

这就是我们所说的拆解目标。

第二，拆解完目标之后，再进行拆分。

我们以粉丝数的拆分为例，将达成17.5万粉丝的目标拆分为季度目标：第一、第二季度的任务要更重些，这样上半年的业绩数据才不至于难看。然后怎么做？大家纷纷出主意：第一，通过优质短视频加粉；第二，通过裂变加粉，以打折等优惠活动推动用户分享店铺给朋友，朋友加粉后再分享给各自的朋友；第三，通过平台做推广活动，用便宜商品引导加粉。这三个任务分别由不同的员工负责。

经理把目标拆解为任务之后，每个员工就可以专心去忙自己的任务。如果之后还是没达成目标呢？这时候经理要记住一句话，“降妖除魔你去，背黑锅我来”。经理要扛住这个责任，因为团队管理者要承担目标层面的后果，而员工只承担任务层面的后果。

小结

企业里不同层级的人有四种责任感：对时间负责、对任务负责、对目标负责和对使命负责。后三种的本质是How（怎么做）、What（做什么）和Why（为什么做）。

对目标负责，本质上是企业把千头万绪的执行问题封装成一个目标，然后配置相应的资源，交到经理手上，经理要拿着资源，对目标负全责，“咬定青山不放松”。对上，经理封装了整个团队的所有责任，要做到责任不穿透，“甩锅”给下属的行为是很掉价的。

对目标负责具体该怎么做？先拆解，再拆分。拆解是做乘除法，拆分是做加减法。

经理要向能“扛事儿”跃升。你扛得起多大的目标，就能成多大的事业。