第一章 为什么需要首席创新官

创新的时代，不管你是哪家企业的领导者，都几乎面临着一个共同的任务：创新驱动的发展。传统上，很多企业会有各种首席官，以专业化的能力满足公司各种职能管理需要。对创新型企业或者寻求走向创新驱动发展的企业来说，为了推动公司走向系统性、可持续创新，靠创新赢得市场，则需要有一群专业的创新管理者或者具有创新领导力的人，来系统且全面地推动这项富有挑战性的工作。如果考虑当前企业创新转型和创新发展所面临的实际困难与挑战，考虑到创新活动本身高度的复杂性、系统性及其变革性特征，在公司顶层架构设置首席创新官这样一个角色，或者将首席创新官这个角色赋予某个公司高管甚至是董事长或CEO，让其发挥核心的创新领导作用，或许是让公司快速有效走向创新道路的最佳选择。

首席创新官是组织的高级创新领导者，其职责就是推动企业的创新活动高质量、高效率持续开展，满足公司发展对创新的需要。即对公司各种创新活动进行全面的管理和支持，不断评估和提升创新绩效，将零散、偶发的创新行为变成系统化、可持续创新，从而不断提升组织的创新能力和市场竞争力，确保公司长期战略目标的达成和可持续成长。之所以称为“首席官”，意味着首席创新官是公司层面的，负责跨部门、跨领域的创新管理岗位，一般这样的创新管理者需要得到首席执行官甚至董事会的认可（或者他本身就是首席执行官），能够激发公司上下行动起来。他们管理着公司的创新组合，并监督创新指标的整合以及整个组织的创新项目。他们负责开发和推动公司的创新战略，为公司创新不断擂鼓呐喊。他们负责探索和提议如何将技术、公司架构、日常运作实践结合起来，并进行完善，推动公司创新业务向公司目标前进。他们的角色就是为创新者提供最佳的创新环境，明白谁拥有真正的能量和资源来支持创新。

一家企业要存续和发展，既需要当前业务的卓越运营，也需要不断有新业务成长起来，或者现有业务的创新突破，从这一点看，设置总体负责创新发展的首席创新官也具有其重要意义和价值，如图1-1所示。

图1-1 未来的企业基本治理架构

首席创新官最先于1998年在《第四代研发模式》一书中提到。如今在很多创新性很强的企业中设立该职位，比如可口可乐、帝斯曼、IBM、大都会人寿等公司，这样的公司一般都非常重视创新，或者以创新为企业发展主动力，比如一些广告、创意、营销与金融、保险等服务公司，以及一些互联网、生物医药、快速消费品公司等。随着商业领域多极化的竞争与发展，越来越多的企业开始将创新作为企业持续发展的动力和竞争优势，首席创新官将成为未来企业最为重要的几名领导者之一。这个人将会推动企业打造出新的流程，新的激励机制，以及新的创新指标，并对此进行义不容辞的捍卫，鼓励激进的创新思想，为企业找到新的增长点。这是一个可以帮助企业在本身已经成功的情况下继续进行内部自我创新的执行官，是一个排列在首席职位上的角色。

可以说，首席创新官对公司未来成功创新发挥关键作用。创新领导者作为公司或组织的创新负责人，既要确保对当前的创新活动有合理的投入，而且这些投入能够为公司带来明显的商业效益，为公司业务的健康发展做出贡献，同时又要带领公司不断开拓新的创新平台，确保公司具备必要的创新能力、人才，以及科学有效的流程，为公司未来发展打下基础。

但也不得不承认，赋予首席创新官重任本身也向他们提出了更高的要求。首席创新官需要集营销专家、技术专家、战略家和企业家精神于一身，将人际能力、科技才智和商业理解力完美结合。这并不是我们可以轻松获得的能力，这也是为什么目前想要真正找到合适的首席创新官人选并不容易。

需要强调的是，首席创新官除了作为一个高管职务存在，更多的是企业实现系统化可持续创新的一种重要治理模式。这在本书后续有关创新治理的部分会有描述，我们更多地将他看作公司中全面负责创新管理工作的高级创新领导者。也就是说，公司可能会根据需要和自身治理特点，最终将具体的创新管理主导职责赋予一个人或几个人。比如，首席创新官、首席技术（研究）官、首席设计官，甚至由首席执行官负责（比如苹果公司的原CEO乔布斯就直接负责创新，他本人履行首席创新官的职责）。有些公司或许采取创新指导委员会、创新管理委员会等形式，没有所谓的首席创新官，但最终还是需要将创新工作的具体领导权责落实到一个人或有限的几个人身上，否则就很难有策略性和系统化的创新活动。因此，本书中描述的首席创新官更大意义上是这个高级创新领导者群体的代表。