一、首席创新官是创新时代的需要

创新的重要性已毋庸置疑。很多企业已经将创新作为业务发展的驱动力甚至核心竞争力，一改以往靠低成本、大批量和爆发性的市场需求博得企业的快速成长的发展模式，因其在当前经济、技术和市场发生急速变革的形势下已不具有可持续性。不管是实行跟随战略还是引领战略，中国的企业都开始寻求通过创新来提升自己的竞争力，维持和拓展市场份额，获得更高的利润率。

尽管创新能够带来高额的回报，但它本身却是一个复杂的过程，而且充满了不确定性和高风险。其复杂性在于创新种类的多样性及其跨职能、跨学科的特点，创新活动不仅仅是一个企业或组织的某个部门或某些人的职责，它涉及企业多个职能部门和公司上下，同时还有与外部客户、供应商等利益相关者及各种合作伙伴之间的协作互动，以及对经济、社会等外部环境的反应。对此克莱顿·克里斯坦森（C.M.Christensen）与迈克尔·雷纳（M.E.Raynor）在《创新者的解答：颠覆式创新的增长秘诀》（The Innovator's Solution：Creating and Sustaining Successful Growth）一书中就提到：“六成新产品在上市前就夭折了。在得见天日的四成产品中，40%无利可图，从市场上撤下来。总计起来，在产品开发上，75%的投资在商业上以失败告终。”另外一项研究也表明，在新药开发领域，3000个原始的创新想法中，往往仅有一个最终能够成功，而且从新药发现到上市要经历12年或更长的时间，耗资巨大。创新过程中的不确定性和风险可能来自企业内部（比如管理、技术、生产、资金等），也可能来自企业外部（比如政策、市场、社会、自然环境等），只有在整个过程中进行周密的管理，才有可能获得成功。

因此，创新需要管理，创新管理的关键就是精心设计和控制创新风险，提升创新的效率和质量，使失败的概率最小化，创新收益最大化，确保创新战略的实现，同时能确保从失败中不断吸取教训，不断提升自身创新能力和水平。虽然有观点认为企业创新是自发的，即所谓创新本质上是个自由、自下而上的活动，特意设计和严格规范往往不利于创新。但创新不同于发明，它还是有一定的目标和条件约束，需要各种资源的支撑，需要有利的环境和平台、工具支持。这些目标、资源、环境都是需要精心引导和培育的。

因此，企业的创新需要在创新领导力和创新战略、技术与创新管理、创新文化和机制等方面得到长足发展，有效支持公司的整个创新过程——从创意到研发，到产品的商业化等。而这一切管理职责最终都要落实到具体的部门和管理者身上。也就是说，一个企业或组织内部要想实现创新的系统化与可持续发展，需要一个合理的制度安排和相应的组织架构设计相适应，于是形成了所谓的创新治理模式。而首席创新官就是适应这种创新管理活动特点的需要，在特定创新治理模式和创新组织架构下应运而生的。

1.首席创新官代表一种卓有成效的创新治理模式

企业如何才能有效地引导和管理一个复杂的、跨职能和跨学科的创新活动呢？很多公司设立了专门的管理机构，通过赋予专门职责和设计特定机制来管理诸如新产品开发等创新活动。但是这些公司怎样才能持续地激励、引导创新活动，保持变革的持续呢？这关系到创新管理和创新治理的问题。

公司创新目标的达成需要有效或者适当的创新管理，而公司创新管理工作的有效执行需要一个合理的治理制度（创新治理）安排。这里的创新治理和创新管理分别属于公司治理和公司管理的范畴。所谓公司治理，就是公司运作的一种制度构架，是引领公司发展方向的一种基本安排。它和公司管理的区别在于，公司治理的基本目的是要实现责权的合理安排与制衡，公司管理的目标是达成企业经营的目标，即企业财富的最大化，一般是通过计划、组织、控制、指挥、协调和评价等功能的具体实施来达成。从终极目的来看这二者是一致的，公司治理基本目的的达成，最终也是为企业达成其经营目标而服务的。

对于创新治理的定义，瑞士IMD（洛桑国际管理发展学院）教授让-菲利普·德尚（Jean-Philippe Deschamps）将它归纳为在整个公司范围内以及与外部各方一起，协调企业创新目标、为创新分配资源和决策权的一个系统机制。他认为，创新从产生想法到把技术推向市场需要几个跨职能部门的流程，而且还涉及硬件方面和软件方面的挑战。硬件方面，比如业务增长战略、技术投资、项目组合和创造新的业务等；软件方面，比如促进创造力和纪律、刺激创业、承受风险、鼓励团队精神、促进学习和改变、促进网络和沟通等。当前的创新管理，往往把重点放在硬件方面，但是缺乏软件方面的元素。实际上创新的范围非常广泛，应该采取综合的方式来引导和管理创新。创新治理模式就是要如何选择一家公司的管理团队，赋予他们全部或部分组织内的创新职责。促进和监督创新的使命可以正式委托给一个特定的人来负责或部分负责，也可以安排给其他负责不同职能部门的经理们一起执行。

让-菲利普·德尚教授在对全球约110家企业进行的一项网上调查显示，具体的创新治理模式很多，至少有九种，这与公司不同时期的创新战略、创新能力甚至最高领导者的个人理念密切相关，而且很多公司还会同时采取多种治理模式（具体请参考本书第六章）。但无论如何，公司一般都需要一个或一批人组成的团体负责整体的创新管理和领导，可能是公司CEO，也可能是包括公司CEO在内的创新委员会或者跨职能高管团队，或者是由CEO和管理委员会直接赋权给特定的一个人或几个人，比如首席创新官、创新副总裁、首席技术官等。但不管他们的头衔如何，这批在公司层面负责创新管理的人就是我们所说的创新领导者，或者也可以统称他们为公司的首席创新官（不代表具体头衔）。因此，对于创新型企业或追求创新驱动转型的企业来说，培养自己的首席创新官并赋予他们职责和权力，由他们推动公司的创新事业发展，是未来的一种基本的创新治理模式。

2.首席创新官是创新时代的需要

首席创新官的出现具有时代的意义。“创新”在企业里并不是一种新生事物，自从企业存在以来，“创新”就存在了。为什么现在创新成为企业的主题？为什么现在要设立首席创新官这样一个专门管理创新的职位呢？

一个时代有一个时代的主题，我们当前正处于创新的时代。而创新的时代就意味着要有大量的创新性企业来满足市场的创新需求。对此，Kumpe和Plet（1994）在对近几十年企业发展模式的历史分析研究后，论证了创新为什么成为我们这个时代的主题，创新驱动发展为什么成为企业发展的根本模式。

最早从第二次工业革命开始，特别是到了20世纪60年代，最成功的企业大多是采用效率型管理模式，当时就有著名的以泰勒制为代表的科学管理思想以及后来的以福特制为代表的流水生产线，其目的就是追求生产效率的提高，生产更多更便宜的产品。在当时的卖方市场环境下，企业不需要过多地注重产品的质量和创新。最初的很长一段时期，我国的很多成功企业也是以价格/成本作为关注焦点的效率型企业。

进入20世纪70年代，随着全球贸易壁垒的逐渐打破和产品的逐渐丰富，卖方市场逐渐向买方市场转变。企业发现单纯依靠价格已无法继续扩大市场份额，而且由于过分强调低成本，导致产品质量低下，不利于市场拓展。于是，开始引入全面质量管理等手段提高产品质量。比如，利用著名的六西格玛改善企业质量管理水平，通过ISO9000质量管理体系认证等。于是，质量型企业成为20世纪70年代最成功的企业。这种企业的管理模式与效率型企业的一个很大区别是开始以用户为导向。20年代80年代中期，海尔的张瑞敏通过“砸冰箱”确立了海尔的质量观念，这种具有前瞻性的动作为海尔长期发展打下坚实基础。

20世纪70年代末至80年代初，市场竞争日益激烈，企业遇到了生产过剩、利润下降的情况。由于市场产品的日益丰富，用户的眼光更为挑剔，更追求时尚和最新潮流。能够最快地推出符合最新潮流的产品成为市场成功的主要因素。企业开始注重小批量、多品种策略，以满足不同类型的需求，并且努力缩短产品开发和生产周期以尽快占领市场。这时最成功的企业是灵活型企业，其最核心的要素是速度——最快地开发出新产品并最先进入市场。灵活型企业通过并行工程、项目管理、辅助制造和辅助设计、部件的标准化、搭建平台等方法来缩短开发时间，典型的如以柔性与敏捷制造为特征的丰田管理模式。

而进入21世纪以来，随着世界经济全球化和竞争的进一步发展，有些企业已不满足于对质量和灵活性等方面的精益求精。消费趋势更加个性化和追求新颖性，为了与竞争对手拉开距离，抢占市场，许多企业把创新放在了突出的位置，寻求成为创新型企业。创新型企业的典型特征是：企业在其所涉及的领域内持续不断地寻求新的突破，从而降低成本、提高质量、增强灵活性，最终将价格、质量和性能各方面都很突出的产品提供给市场。创新型企业具有鼓励创新的文化，以及促进有效沟通和加速创新的组织结构和激励机制。当然，创新不仅仅是开发出新产品和技术，也应包括开拓新的市场、建立新的生产资料的来源、拓展原有产品的新用途等。同时，高效、高质量、高度灵活仍然是创新型企业的基础，如图1-2所示。

目前我国大多数企业仍处于效率型、质量型的管理模式阶段，一部分先进企业已经具有灵活型企业的特征，仅有少数领先企业开始向创新型企业迈进。

当前，以创新为主题、以创新驱动成长确实已经在技术、经济、社会等各个领域充分体现，成为不争的事实。

首先，以数字化、互联网为代表的先进技术的急速发展，推动经济、社会进入一个剧烈变革的时代，全面创新、全员创新、颠覆式创新和模式方面的深度创新等成为时代的特点。那些先进技术，包括物联网和传感器技术、无线普适计算技术、机器人与人工智能技术、基因组合和合成生物技术，以及3D打印技术等，在方方面面冲击和改变着我们的生活，推动着各个方面的急速嬗变和前进，反映了很多领域在经历着从线性发展向指数级发展的转变。为了适应这种形势的变化，企业在创新方面的压力和诉求迅速增加，它们需要在创新的速度和规模上实现突破性发展，以免被淘汰或颠覆。据统计，在1958年，一家企业在标准普尔500股票指数榜单上平均能保持57年，而到了1983年，由57年降为30年，到了2008年，平均只能保持18年。而在创新强度提升和竞争加剧的同时，创新活动的复杂性和质量要求则越来越高，开放式的环境和全民智力的融合，都对企业创新模式和创新能力形成直接的挑战。以首席创新官为代表的创新领导者，可以充分担负起全面的创新管理责任，帮助公司规划和运营一套科学高效的创新模式和体系，全面监督和完善公司的创新流程，更加有效地推动系统化、可持续的创新，使创新成为公司的核心竞争力。

其次，现实的创新困境和窘境。尽管面临着强大的创新压力，现实中很多企业却反应迟钝或有心无力。比如，由于各种各样的原因，很多公司包括大型公司的创新工作常常缺乏清晰的目标和机制。比如在一家欧洲公司里，至少有四个不同的小组在进行创新工作，但没有一个小组在支持业务部门的工作。更糟糕的是，这些小组经常为了办公室和各种资源内斗，而且还互相抄袭工作成果。这不仅仅是那些管理不善的公司存在的问题，就是以最佳管理著称的公司也可能生成不利于创新的环境，并对此毫无察觉。特别是对于公司的基层部门来说，它们的业务程序和绩效指标制定针对的是公司短期目标，但短期目标关注的是它们当前的工作，而不是创新项目。所以，创新对于这些部门来说难度很大。如果生产线的管理者不能因创新项目得到直接收益，他们将自觉抵制创新。因此，这些公司设立的首席创新官作为获得强大授权的执行官，能够化解公司的业务单位部门对创新的抗拒和各行其是，创造一个对创新更为有利的公司环境。

最后，我们已对创新的动力作用有了更好的理解，同时对于创新带来的市场威胁和机遇有了更好的认识。这要归功于许多商业学者和企业管理者开展的市场调查工作。他们不仅得出了许多关于破坏性创新的认识理论，同时将相关理论运用到工作实践中进行验证。因此，企业能够更好地了解如何进行创新管理，以及作为企业高层的首席创新官应该如何行使自己的领导力。

创新的时代需要创新型的企业和组织，创新型的企业和组织需要创新领导者。适应当前我国创新驱动发展战略的提出，以首席创新官为代表的创新管理和治理模式更加具有实际意义。党的十八大以来中央发布创新驱动发展战略，强调企业作为创新主体和市场引导的创新，而我国企业，包括国有企业和大中型民营企业都面临着从规模经济、要素驱动和投资驱动向创新驱动的转型，尤其是有些行业领先企业正处于从跟随者向引领者的转变，逐渐聚焦于原创性、前瞻性创新。这意味着创新不再是单兵作战、一时一势、随机而为的行为，而是企业的系统任务和核心能力，它需要一个明确的创新战略引导和系统化的创新体系作平台，需要先进的创新模式和合理的治理架构作保障，更需要了解创新、喜欢创新、追求创新的一批创新领导者来推动。当前快速变化的市场青睐那些能快速处理新信息和独当一面的管理者。专职的首席创新官或高级创新领导者有利于系统推进企业的创新发展和争取更多的资源支持，帮助解决一些制约创新的关键问题和障碍，比如鼓励公司上下合作，有效克服那种自上而下的思维模式，以及高层领导和基层员工各行其是的混乱局面，有利于企业迅速提升创新管理水平，加快创新能力建设等。对于渴望实现增长的企业来说，随着创新意识越来越强，它们认识到必须了解可持续创新所带来的商业潜在力量，并以此振兴创意，创造全新的商业机会。因此，这时任命一个专业的首席创新官或将相应责任赋予一名高阶管理者也就成为顺理成章的事情。

一项针对国际大型公司的调查发现，2014年43%的大型公司都有正式的创新负责职位，而2011年该数据是33%。譬如强生集团（Johnson & Johnson），即使没有首席创新官，也会有其他职位的高层管理者专门负责创新工作。而正式任命首席创新官的企业也越来越多，较早的如可口可乐、DSM、美国杜邦、花旗、欧文斯康宁（Owens-Corning）、日产、AMD等，以及后来的飞利浦照明、德国赢创工业集团（EVONIK）、美国的家庭安全报警公司ADT和社交游戏公司Zynga等。甚至中国的平安保险集团也于2011年聘请美国人计葵生（Gregory D.Gibb）出任集团首席创新执行官，这在国内应该是比较早的。这类职位的设置传递出明确的信息：创新是当务之急，应由专人负责推动。多数大型猎头公司都表示，对此类人才的需求激增。海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles International，Inc.）负责在全球搜寻首席营销官业务的简·史蒂文森（Jane Stevenson）发现，3年来这些职位增加了4倍，其中多数是在后18个月中增加的。

由于各公司长期以来就有副总裁级的科学家负责研发工作，或是由营销主管引领新产品开发，因此首席创新官代表着新杂家。如果他们不直接向首席执行官汇报工作，通常也有可以直接与其接触的渠道，他们的职位定义更为广泛。随着各公司不断更新创新的定义，负责创新的经理们也发现其职责在不断发生变化。与其说创新仅仅包含了新产品，不如说创新包罗万象，从发现新业务模式、收集用户洞察的新途径到塑造更具创造性的企业文化无所不包。比如在ADT公司（美国一家安保公司），首席创新官亚瑟·奥杜纳（Arthur Orduna）直接向首席执行官汇报工作，负责整个公司的技术创新管理和技术策略。他为新的和现有解决方案的整个过程创建战略路线图，帮助确定未来的解决方案以及产品结构和功能，加强ADT公司和其他主要技术公司之间的关系发展，将ADT公司打造为他们的首选合作伙伴。

现实中各公司首席创新官的职责架构往往大相径庭：有些首席创新官拥有规模可观的团队，而其他一些首席创新官则更像企业的内部顾问，其职位可能与战略、营销或研发工作的联系更为紧密。猎头公司光辉国际（Korn Ferry International）的常务董事蒂尔尼·雷米克（Tierney Remick）发现，首席创新官所领导的团队一开始大多规模很小，而随着其职责的扩大，创新队伍也会不断壮大。

美国医疗保健公司胡马纳（Humana）便是如此，该公司于2001年任命首席医疗官乔纳森·洛德博士担任新设立的首席创新官一职。最初，洛德组建的15人团队肩负着进一步开发胡马纳核心保险产品的创新任务。“当初团队规模较小，工作范围较窄，业务计划也很有限。”洛德说。然而随着时间的推移，洛德的团队已经发展成了独立部门，办公地点位于在路易维尔的公司总部的“创新中心”。创新团队已发展壮大为150名员工，其中有多名是洛德从通用电气、宝洁等公司及国防部门招募来的，旨在为公司带来外来者的视点和专长。洛德目前掌管着公司形形色色的计划，其中包括人种消费研究、外部合作以及并购计划等。正如胡马纳公司所展现的，创新领导人在各行业的公司中均占有一席之地，但是他们在食品与消费品领域尤为炙手可热。宝洁、家乐氏、好时、箭牌和纽威尔近几年均在管理阵容中增加了创新高管。在寻求增收的成熟公司中，首席创新官一职更为普遍。“仍处于迅猛增长期的公司往往不需要单独的首席创新官，因为这些公司的首席执行官往往仍兼任这一职位，”海德思哲的史蒂文森说，“在更为成熟的公司中，创新可能不再是首席执行官的唯一工作重点。”