第二节 什么是产品创新

创新者思考

（1）产品创新是否是公司最重要的创新？为什么？

（2）我们公司开展的主要是哪种类型的创新？

（3）产品创新有哪些主要特点？

（4）导致公司产品创新失败的直接原因有哪些？根本原因是什么？

本节重点讨论企业对产品创新的认识，企业中高层管理者可以对照本节讨论内容思考企业应该如何提升产品创新的成功率，如何提升产品创新的投资回报率。

一、企业创新的主要方面

每个企业的领导人都会强调创新对于企业生存和发展的重要性。但是，不同企业的领导者对于创新的内涵、创新的重点有不同的理解。创新有技术创新、流程创新、制度创新、文化创新、商业模式创新等很多种。对于企业而言，我们认为最重要、最根本的创新是产品创新，而不是技术创新或商业模式创新等。各类创新应服从和服务于产品创新，通过产品创新创造客户（衣食父母），获取投资回报。企业各类创新之间的关系如图1-6所示。

图1-6 企业各类创新之间的关系

企业通过研发新技术实现产品功能与性能，满足客户需求，因此技术创新是手段。

企业通过建立和遵循规范的研发与产品创新管理体系，保证企业有效、高效、持续、成功地创新，因此管理创新是基础。

企业通过各种可能的商业模式，将产品低成本地在尽可能短的时间内卖给尽可能多的客户，因此商业模式创新是补充。

企业的技术创新、管理创新和商业模式创新等最终通过产品创新创造价值。一个企业如果技术很好、管理很好、商业模式也很好，就是产品不好，这样的企业是难以持续存活的。

在对各类创新的认识上，一些企业存在以下误区。

1.过度偏执于技术创新

一些企业进行公司介绍时，非常喜欢介绍以下内容：公司是国家高新技术企业，是国家级（省级、市级）技术中心（工程中心）企业，有多少发明专利、“黑科技”、硕士博士，与哪些知名高校院士合作，等等。甚至有的企业将技术先进与产品卓越画等号，声称“技术这么先进，难道产品还不好吗” ？须知，技术再先进，如果不能用于产品，或者虽然用于产品，但实现的产品功能或性能不是客户所看重的，那么，这样的技术对客户而言毫无意义，对企业而言也只是浪费创新资源。摩托罗拉的铱星项目就是典型的技术偏执，在耗费几十亿美元之后不但项目没有取得商业化成功，也很大程度上影响了公司的可持续发展。

2.过度热衷于管理创新

一些公司的高层管理者热衷于引进各种时髦的管理理论，在公司发起一场又一场组织变革运动。比如有的公司将主要用于体力劳动者的管理方法用于知识工作者，将公司划分为多个自负盈亏的小单元，公司内部各部门之间都是“买卖关系”，导致公司员工日常工作中花费大量时间“算账”，公司也很难集中资源做大事。

还有一些公司的领导者不断“发明”各种管理理论，这些管理理论经常见诸媒体，也有不少企业管理者到这些公司“游学”、取经。但是这些公司的创新产品却很少见诸市场。有家过于重视管理理论创新的集团公司的销售人员每天要花半天的时间填写和提交各种报表，跑业务的时间反倒很少。

还有的公司僵化地导入和应用IPD（集成产品开发）体系，整个集团严格按照华为公司的做法运作。为了保持管理的一致性，集团不允许不同规模、不同产品性质、不同管理素养的下属企业（事业部）在IPD体系的基础上做任何改变。这些做法导致了严重的形式主义，导致下属企业管理层、员工反对、消极执行IPD体系，“弄巧成拙”。有些企业为了形式上“合规”，派根本没有履职能力的车间班组长担任“制造代表”，“凑个人数”。

管理固然非常重要，但是管理是为经营服务的，管理一定要“适度”，一定要切合企业具体实际，一定要有效和高效。如果为了管理而管理，企业很可能会走向官僚和低效。

3.过度看重商业模式创新

与2000年全球网络泡沫非常类似，最近几年中国的互联网泡沫也大行其道。互联网思维、“互联网+”、O2O、P2P、PPP、“风口的猪”、“生态圈”、“生态化反”等新名词、新概念层出不穷，互联网企业一时风光无限。一些没有“加上”互联网概念的企业都感到“低人一等”，或者唯恐即将被时代所淘汰。其实，互联网只是工具，产品好才是真的好！比如网上订餐短期或许能提高餐厅的销售额，但长期来看，餐厅的出品才是制胜之宝。很多O2O企业靠融资活着，钱烧完了，企业也就倒闭了。这些昙花一现的企业很多只关注商业模式创新，不关注产品本身，甚至连要做什么产品都没有想清楚。

技术创新、管理创新与商业模式创新服务于产品创新，企业通过产品创新满足客户需求，实现投资回报。企业在产品创新中凝聚和凝结了技术创新、管理创新与商业模式创新的能力与水平。

不论规模多大的企业，最终收入和利润都是来源于每款产品的收入和利润，如图1-7所示。

图1-7 集团公司产品管理层级

企业的每款产品均赚钱，整个企业就赚钱。企业每款产品均亏钱，企业就亏钱。企业有些产品赚钱，有些产品亏钱，企业的经营业绩就可能忽上忽下，难以实现稳定增长。

经营产品就是经营企业（Product is Your Business）！经营企业就是经营产品！通过每款产品的稳健经营，实现企业持续稳健增长。

我们与众多创新型企业的创新领导者就产品创新的重要性达成了以下共识。

“产品投资”是企业最重要的投资！

“产品创新”是企业最重要的创新！

“产品管理”是企业最重要的管理！

“产品经理”是企业最重要的人才！

二、产品创新类型

产品创新可以分为两大类。

（1）突破性创新：做世界上没人做过的产品（New to the World）。

（2）改进型创新：将有人做过的产品做得更好（Better and Cheaper）。

根据改进幅度的不同，改进型创新又可以分为两类。

（1）重大改进型创新：在现有产品的基础上改进幅度在30%以上的新产品。

（2）微小改进型创新：在现有产品的基础上改进幅度在30%以下的新产品。

改进幅度30%只是一个大概的度量标准，主要看客户对产品的改进幅度是否有明显的感知。图1-8总结了产品创新的三种类型。

图1-8 产品创新的三种类型

比如苹果公司推出iPhone智能手机、特斯拉推出纯电动汽车、美国人工智能公司Open AI推出ChatGPT智能聊天机器人是突破性创新。这些企业开创了一个新的产业，成为行业“标准制定者”，成为创新领导者。

改进型创新通常是在创新“领导者（Leader）”的基础上进行快速的逆向工程研发，并适当改进、优化领导者产品的部分不足之处。进行改进型创新的企业通常是“快速跟随者（Fast Follower）”。比如智能手机领域的三星、华为、荣耀、OPPO、VIVO、小米等。快速跟随者要在创新领导者产品的基础上做出“更好、更便宜（Better and Cheaper）”的重大改进型产品，才有可能抢占部分市场份额。比如当苹果公司推出有两个摄像头的智能手机时，国内某厂商在随后3个月左右的时间内推出有三个摄像头的手机，并且电池续航时间更长，价格只有苹果同类手机的1/2左右，这样也能够吸引部分对价格敏感，对品牌不是非常看重的消费者购买。

重大改进型创新通常意味着基于新一代平台推出的新一代产品。微小改进型创新通常是在现有平台上推出的中期改款产品或者针对不同细分市场推出的“大同小异”的系列产品。比如苹果公司iPhone6相对iPhone5来说是具有重大改进的全新一代产品，而iPhone6s是相对于iPhone6的中期改款的微小改进型产品。

创新型企业要由微小改进型创新走向重大改进型创新；由重大改进型创新走向突破性创新；不能停留在微小改进型创新“不能自拔”，如图1-9所示。

图1-9 三种产品创新方式

只停留在微小改进型创新的企业，很难有中长期的未来。只停留在重大改进型创新的企业，不可能成为创新领导者。只有进行突破性创新，才有可能开创新的行业，成为“行业标准制定者”，成为全球市场领导者。当然，要进行突破性创新，需要深刻洞察客户的隐性需求、未来需求，需要有强烈的企业家精神和成为“颠覆者”的勇气，需要投入巨大的资本和足够的时间周期进行前沿技术、基础技术、核心技术的研发与突破。华为、比亚迪与大疆等科技企业是国内从事突破性创新的典型代表。

市场领导者的产品创新理念：与其更好（Better），不如不同（Different）！

图1-10呈现了企业产品创新阶梯。

图1-10 企业产品创新阶梯

如果企业在其他产品（Other Product）的基础上没做明显的改变，做的是同质化产品（Me Too），只能靠打价格战获取一些市场份额，但很难盈利，更不可能胜出。企业要做出重大改进型产品（Me Better）以获得市场竞争力，通过持续积累、持续创新成为行业领导者（Best in Class）。在成为某个行业领导者的基础上，开创新的业务领域，成为新的业务领域的标准制定者（First in Class）。比如苹果公司在iPod音乐播放器实现领先的基础上，率先开发出了iPhone智能手机，成为智能手机领域的标准制定者，持续领先者。

如果技术积累不够，管理水平不高，企业可能做出的产品（Me Worse）还不如现有产品。比如关键性能达不到客户要求，产品的稳定性、可靠性不好，产品的外观、设计难以吸引客户，产品的成本控制不好，产品维修频繁，等等。这样的产品是不可能有市场竞争力的，这样的企业也将很快从市场上消失。

三、产品创新的主要特点

真正意义上的产品创新不是简单的模仿或抄袭，而是具有较大的创新性。综观国内外企业的产品创新实践，我们总结了科技企业产品创新的如下主要特点。

1.开发周期长

真正具有创新性的新产品开发，从创意产生到新产品上市的周期一般为1～3年，短的也需要6个月以上。复杂程度高的新产品开发，如医疗器械的开发，加上临床检测可能需要5年以上。不确定性高的新产品开发，如药品开发等，可能需要10年以上。新产品开发周期越长，不确定性越大，所谓“夜长梦多”。因为开发周期长，客户需求可能会发生变化，竞争对手会推出同类新产品，可能会出现“破坏性技术”，政策法规会发生变化，企业内部的人员也可能会有流动。

在当今的“不确定性”社会里，很难预料3年之后会发生什么，“唯一确定的是不确定”“唯一不变的是变化”。

2.开发投入大

从事新产品开发工作是很“奢侈”的事，资金投入最少几十万元，一般的项目需要投入几百万元，大一些的项目可能需要投入上千万元，芯片、操作系统及药品等开发可能需要投入上亿元，甚至数十亿元。新产品开发的资金投入主要包括人员费用、设备费用及差旅费用等。

从创意到立项分析阶段的投入主要集中在市场研究方面；开发测试阶段的投入主要集中在开发团队的薪酬、样品制作及测试设备投入等方面；上市阶段的投入主要集中在批量生产、市场营销及销售等方面。

随着新产品开发的进行，越往后面的阶段走，资金投入越大。比如，一款医疗器械产品的开发，在市场研究阶段的投入可能只需要50万元，在开发阶段的投入可能需要500万元，而在上市阶段的投入可能需要5000万元。我们需要确定的是，投入越来越大，风险要越来越可控，这样我们才越来越“敢投”。

3.开发风险高

从某种意义上说，新产品开发就是一场高风险的“赌博”。国际最佳实践的研究表明，优秀的公司每4个新产品创意有1个取得商业化的成功；比较差的公司每10个新产品创意只有1个取得成功；平均来看，每7个新产品创意才有1个取得商业化的成功。新产品的创新性越高，失败的风险越大。而且，失败的新产品项目的损失需要靠成功的新产品项目去弥补。因此，创新型企业要追求比较高的利润率，以应对创新失败风险。越到新产品开发的后期，企业投入越大，所以越到后期应该风险越小，这样企业才敢于做更大的投入。

4.开发管理难

新产品开发与企业其他职能性事务不同，很难由一个部门独立完成。很多企业认为新产品开发是“研发部门的事”。实际上，研发部门离开了市场部门、采购部门、生产部门、财务部门、销售部门及服务部门等的有效配合，是很难成功地开发出一款新产品的。传统的职能式组织模式认为，分工越细，效率越高。这对制造型企业可能比较合适，因为这些企业所做的事情重复性很高，不确定性比较低。

但是，新产品开发创新性很强，不确定性很高，如果没有多个部门紧密配合，是很难取得理想结果的。现实情况是，很多企业的“部门墙”很厚，研发部门与其他职能部门之间沟通和配合很不理想。一些部门认为新产品开发与本部门没有太多关系，认为只是给研发部门“帮忙”，有空的时候就帮一下，没空的时候就顾不上了。职能部门之间的沟通和协作障碍，给新产品开发管理工作带来了很大的难度。职能部门之间沟通不畅是导致产品开发延期的重要原因。比如某企业由于研发物料采购延期，导致新产品开发项目整体延期3～4个月的情形经常出现。

产品创新的以上特点，决定了产品创新管理是企业各类管理任务中挑战最大、复杂度最高的管理任务之一。创新型企业要通过严谨的流程和严肃的评审，及时终止没有前景的项目，将有限的创新资源投入到投资回报最大的少数创新项目组合之中。创新型企业必须有效地管理产品创新，通过持续开发和上市成功的创新产品，实现企业的可持续发展。

四、分析导致企业产品创新失败的根本原因

先找失败根源，再寻成功之道！

失败的根本原因找到了，解决问题的对策也就明朗了。企业创新业绩难以符合期望主要有两方面的原因：一是产品本身不好（从0→1的创新工作没做好），二是产品卖得不好（从1→M的运营工作没做好）。如果是产品卖得不好，主要改善销售、宣传与订单交付工作；如果是产品本身不好，需要再深入分析导致产品本身不好的根本原因（见图1-11）。

图1-11 影响企业创新业绩的主要原因分析

我们总结了导致产品本身不好的五个方面的主要原因，并在此基础上进一步分析了产生这五个方面问题的更深层次的原因（见表1-1）。企业可以基于这些问题及原因分析，对照找到企业需要重点解决的创新问题及解决这些创新问题的主要方法。

表1-1 分析导致产品本身不好的根本原因

对照表1-1，企业可以基于对导致产品创新失败的根本原因的分析，明确需要学习和掌握的主要创新方法。比如导致产品创新失败的第一个原因是产品功能/性能不能满足客户需求，而产品功能/性能不能满足客户需求的根本原因又包括四个方面，其中第一个方面是未能有效了解客户需求。对应地，企业需要学习和掌握有效了解客户需求的方法。

对于具有一定规模的科技创新型企业而言，系统的问题需要系统解决。“头疼医头、脚疼医脚”的应付式解决方式不但可能劳而无功，甚至可能会带来更多负效应。“系统诊断、总体规划、分步实施、急用先行、快速见效”是我们建议的产品创新管理体系建设总体思路。

创新者行动

公司首席产品官（CPO）组织中高层管理者分析公司产品类型、产品创新的重要性与特点，分析导致企业产品创新失败的直接原因、根本原因，采取改进举措，以持续开发和上市精品创新产品，实现企业持续、健康增长。