1.2 “跳坑”“填坑”：项目经理需主导重点项目交底

场景案例3 项目经理化被动为主动，积极要求项目交底

背景：“WORKBRAIN”项目被确定为公司的战略项目，洪经理担任项目经理，已经着手准备，但销售还未交底，洪经理觉得不能坐等销售交底，需要主动发起项目交底，提前解决问题，避免后面陷入被动。

角色：洪经理、曹主任、郑经理、徐总。

第一幕：项目经理向PMO提起项目交底

洪经理 曹主任，有件事我想跟你商量一下。

曹主任 洪经理，你说吧，只要我能做到，就一定帮你。

洪经理 公司对项目交底一直没有明确的规定。我们项目经理到了项目现场后，总是感觉销售没有交底，我们心里也没底，后面如果“爆雷”和“踩雷”，就非常被动，因此我想主动“排雷”。我刚刚接手“WORKBRAIN”项目，想请你组织下项目交底，我和销售相互通通气，提前解决问题。

曹主任 你这个想法很好，你能主动要求进行项目交底，真是太好了。对了，你为什么不直接跟销售对接呢？

洪经理 你们PMO代表公司，我直接跟销售对接，销售有可能觉得是我个人找他。我想请你牵头，把我跟销售对接起来。

曹主任 好的，我联系销售，联系好后我们一起坐下来，把项目交代清楚。

洪经理 多谢曹主任，我等你的消息。

曹主任 没问题，放心。

第二幕：PMO牵线销售和项目经理交底

曹主任 洪经理、郑经理，今天把二位请来，是想对“WORKBRAIN”项目做个交底。请郑经理介绍一下项目背景及注意事项，帮助洪经理更快掌握“WORKBRAIN”项目的一手信息。你既是在帮洪经理，也是在帮自己。洪经理做好了这个项目，你脸上也有光；项目做不好，最后你也要受到牵连。

郑经理 曹主任，没问题，我一定知无不言、言无不尽。

曹主任 好的。那你们俩就直奔主题，我旁听学习。

郑经理 洪经理，“WORKBRAIN”项目是公司新产品落地的前三单项目，同时是公司在新行业、新客户取得突破的项目。这个项目实际上是作为战略项目来对待的，公司领导十分重视，我们也克服了很多困难，才拿下了这个项目。

洪经理 这点我知道，如果公司不重视，就不会把我从另一个项目硬拉过来。

郑经理 是的，因为是战略项目，才需要你这位高手出马呀。这个项目的背景大致是这样的。客户起初提出了相应的需求，那时我们公司“WORKBRAIN”这个产品刚开发完毕，我们就把该产品融入了项目建议书。在与客户交流的过程中，客户对我们的产品和方案还是非常认可的。当时的竞争对手有好几家，我们最后在竞争中获胜了。客户选择我们的原因，我了解的情况是，第一是产品本身的功能符合客户的需求，第二是我们对项目管理的理解层面高于竞争对手，这是非常重要的加分项。第三是这个项目的收费不算太高，因为是新产品的前三单，我们想尽快多拿几个案例，报价申请了比较大的折扣，最后还是找徐总特批的。

洪经理 郑经理，我大致知道了。我还想了解一下，这个项目的需求在什么层级？是客户公司的领导提出的，还是部门提出的？

郑经理 是客户公司的总经理陈总提出的，但需求部门也在大力推进这个项目。这个项目对他们来说意义重大，因为他们的项目管理已经到了不得不智能化的阶段了。

洪经理 好的，我明白了。还有其他要特别提醒的事项吗？

郑经理 还真有。客户陈总是业务出身，他对项目管理是非常了解的。对接部门李总是陈总的得力干将，陈总为了加强项目管理，特意把李总从业务部门抽调到PMO。李总对这个项目也是非常重视的，我和李总打过几次交道，他人不错，做事雷厉风行，情商特别高。他到PMO后，不到一个月的时间就完成了交接，工作能力和领导力都很强。你在做项目的过程中可以多跟他接触。

洪经理 好的，项目启动以后，你带我一起拜访他一下，我先把李总这层关系搞好。

郑经理 没问题。要特别注意的事项就这么多。我把我们前期提交的项目建议书、投标文件及销售推进过程中的拜访、沟通记录等相关资料都打包发给你，你在做计划时可以参考。

洪经理 好，太谢谢你了。

曹主任 感谢郑经理，你们的项目交底对我也有所启发。我准备将一些重要项目的交底清晰化，以防大家有所遗漏，特别是像“WORKBRAIN”这样的战略项目。项目经理和销售应该把交底当成一种常态，我来完善相应的规定。

郑经理 这点我赞同。有时真不是我们销售刻意不交底，而是忘记了。项目经理要是主动点还好些，如果项目经理不主动，的确就跳过这个环节了。

洪经理 曹主任，我觉得重点项目的交底，应该规定由项目经理负责，要项目经理去找销售，不要让销售来找项目经理。因为销售拿下单子就完成任务了，他们已经非常辛苦了，也付出了很多努力，所以后面项目经理要主动把这项责任担起来。

郑经理 曹主任，你看，洪经理的格局是非常大的。

曹主任 洪经理的格局向来很大，否则徐总也不会点名让洪经理来担任这个项目的项目经理。

第三幕：PMO择机制定交底规则，向总经理汇报

曹主任 徐总，最近“WORKBRAIN”项目的交底给了我一些启发，我对项目管理的项目交底环节有一些想法，想向您汇报一下。

徐总 好，你说。

曹主任 我想规定重点项目必须交底，把战略项目、大项目这些重点项目交底的职责和权力交给项目经理，这样项目经理就不会太被动。不能让项目经理坐等销售交底，而应让项目经理主动去找销售要求交底。

徐总 这个想法挺好的。你把项目交底的关键事项添加到项目管理制度中看看。

曹主任 徐总，我已经写了一份初稿，您看看。

徐总 （接过文件看）可以，有些细节还需要完善一下。把重点项目标清楚，哪些是重点项目要罗列出来，不能让项目经理自我判断。还有我们界定的重点项目和销售环节确定的重点项目是否一致，你和销售部门再沟通一下。没问题就可以定稿，然后发布执行。

曹主任 好的，那我去跟销售沟通一下，修改后再请您审批，然后正式发文。

徐总 好的，你去忙吧。好好干。

为了提高效率，项目交底可以按照项目情况进行分层，这就涉及分工和权限划分。重点项目的交底需要上升到公司层面，由公司PMO发起，如果没有专门的PMO，或者说项目管理的权限下放到高阶项目经理身上，那么重点项目交底就需要高阶项目经理发起。

重点项目的划分需要综合考虑项目的合同金额、影响力、战略意义和问题复杂度等多个因素，如图 1-4所示。在项目管理实践中，重点项目一般采用“列举法”，主要包括大项目、项目集、战略项目和问题项目4类。

突出重点项目交底的原因在于，此类项目对公司经营的影响及项目管理的重要性远高于一般项目。项目管理不能“眉毛胡子一把抓”，要在众多项目中突出重点项目，以便在亲抓和授权之间取得平衡。

1.2.1 聚焦项目毛利目标：大项目交底

很多项目经理对大项目的第一感受是项目大、利润高。其实项目大并不意味着毛利一定高。事实上，项目越大，若项目经营不善，则可能亏损越多，因为人总是下意识地认为项目大，利润必然高，容易放松成本管控和铺张式投入资源，造成不必要的利润损失。因此大项目的交底要聚焦于毛利目标，项目越大越要谨慎，越大越要关注毛利。

什么是大项目？大项目的直接含义是项目的合同金额大，往往是小项目、一般项目的几倍甚至数十倍。但是合同金额大并不等于项目毛利高，因为确认收入和回款以客户验收为前提，而项目毛利是在交付过程中实现的。

具体到大项目的界定标准，建议用项目合同金额，不建议用项目毛利，因为项目毛利涉及商业秘密。采用项目合同金额界定大项目，可使用绝对标准和相对标准。

绝对标准，如规定软件类超过500万元、硬件类超过2000万元的项目为大项目，但因行业、业务、产品等有所差异，需要在同类之间比较，具体区分，不宜跨类直接比较。举个例子，1亿元的系统集成项目和1000万元的软件项目，从合同金额上看，系统集成项目是软件项目的10倍，但是从项目利润上看，还真未必能达到10倍的差距。

相对标准，可采用比例画线的方式，如规定合同金额占上一年度总合同金额的5%，或合同金额排名的前5%～10%。

绝对标准和相对标准可以交叉使用，满足其中之一即可。项目经理要记住，界定大项目的目的是便于区分和挑选。

大项目交底一定要聚焦于毛利目标，要紧扣项目毛利目标来分析和交托合同内容。一般来说，大项目的需求都是庞大的、结构性的，具体的需求细节和边界可能一开始没有那么明确。加上因为项目合同金额大，销售和解决方案人员在拿单的时候未必较真地和客户一条条核对细节，对于一些需求也不会认认真真地确定边界。这时就需要用毛利目标让大家清醒，以避免前期不计成本地进行项目投入，导致阶段性成本超支。如果不能及时发现和纠偏，大项目极有可能虎头蛇尾，增加项目烂尾的风险。

需要特别提醒的是，大项目交底时，大家在心理和情绪上要恢复理性，不要让成功拿下大单的亢奋情绪无边际地蔓延，不能把大项目交底会开成庆功会、吹牛会。在会上大家一顿吹捧，销售只顾分享拿单的心得体会和鼓吹自己多么厉害，那样就走偏了。

1.2.2 重在统筹：项目集交底

表面上看，大项目和项目集的合同金额都比较大，但是两者还是有区别的，不能归为一类。区别在于，大项目是单体项目，项目集是多体项目（项目联体），只是从公司项目管理的角度出发集合成一个项目来管理而已。能够组成项目集的情况通常如下。

• 同一客户的多个不同项目，且项目之间有关联。

• 同一产品类型满足不同客户和区域的项目，项目交付的时间周期、过程和主要内容相近，组成项目集更经济，更方便统筹管理。

• 同类项目的复制与推广、行业和需求相近，虽并未提炼出成熟产品或共有模块，但可复用的比例较大（超过30%）。

项目集交底的重点是项目统筹，不仅包括客户的行业、需求等通用部分的共享，也包括后面交付过程中的人员、模块的复用。项目集只有推行集约化管理，才能实现价值最大化。如果项目集没有统筹，则肯定存在重复投入、内耗不断等问题，无法取得项目集所期望的集约化运营效果。因此，项目集交底务必找出各子项目共同的部分，尽可能扩大“公约数”，否则项目集中管理效果就会大打折扣，背离当初的目标。

除了查找“公约数”，项目集交底还有两个地方需要特别关注。第一，要对项目背景做详细介绍。磨刀不误砍柴工，项目集的项目背景比一般项目复杂，因此对于客户主体、子项目之间的关联关系，如集团总部与各子公司之间的项目需求的共性和差异，要认认真真梳理，再在其中找到统筹和复用的地方。第二，项目集需要项目总监坐镇，采用项目总监和各项目经理组合的方式。一定要选好项目总监（项目总负责人），形成统一指挥，再选各项目经理。

1.2.3 确保成功：战略项目交底

实际上，项目经理很多时候都喜欢战略项目，觉得战略项目受公司重视，项目地位比较高，能获得更多支持且方便要资源。还有一个隐晦的原因，声明自己的项目是战略项目，可以跳过或规避“毛利”底线要求，这样就有理由掩盖项目毛利低的现状。

战略项目的界定是“审核制”，不是“声明制”，必须有具体标准和审批确认程序，不是销售和项目经理自己定义的，而是公司审核和确定的。笔者和许多公司总经理探讨过这个问题，如某公司一年大概有500～600个项目，结果号称战略项目的多达200个，只要是个项目，就要往战略项目上靠。公司对此很被动，那段时间只要不给战略项目的名号，就像公司不重视一样，公司总经理很无奈。后来笔者建议，把战略项目的定义和名额控制公示出来，制订一个实施细则，才改变了这种怪象。

顾名思义，战略项目是承接公司战略目标的项目。战略不能狭隘地理解成重要性，战略项目应按照“列举”的方式予以界定。能明确界定为战略项目的项目如下。

• 行业突破项目。进入新行业的首单，能帮助公司布局新行业。

• 龙头客户项目。客户是业内的龙头企业、标杆企业及有巨大影响力的企业，拿下这个项目能帮助公司积累先进经验和案例，后续可以在此行业实现“高举、高打”。

• 新技术、新产品项目。新技术应用、新产品落地的前三单项目，相当于实验，关系到新产品上市的首轮市场检验。

• 样板项目。在客户、产品、技术方面能积累典型案例的项目，可以作为后续行业、产品解决方案中列示的样板。

正因为战略项目的意义重大，所以才要加以限制，原则上为项目总数的5%～8%，并且予以公示。公示战略项目，一方面能够使其接受销售和项目经理的监督，另一方面使大家了解战略项目应该是什么样的，知晓原来项目维度也是能承接战略的。

战略项目交底的焦点是确保项目成功，为了实现这一目的，要完成以下4个动作。

1.统一对战略项目的目的和意义的认识

销售对战略项目的认识基本上是全面的，因为在前期已经反复强调并落实。但是交付项目经理和项目成员对战略项目的认识刚刚开始。销售和交付应对战略项目的战略意义统一认识，如果感觉认识不到位，就要请业务部门的领导和高层管理者来加强。

2.复盘战略项目的打单过程

让销售和解决方案向项目经理复盘战略项目的打单过程，特别是成功拿下单子的关键点，如客户选择我们的原因是什么（优势），我们凭什么胜过竞争对手（我方胜出的原因、对方失败的原因），竞争对手有哪些可借鉴之处（交付过程中的改进）。复盘可以让项目经理及核心成员更好地掌握项目背景，进而在交付实施过程中明白发力的重点及需要扬长避短的地方。

3.分析战略项目的难点

战略项目对公司和客户双方来说都有创新和尝试的成分。对于战略项目在落地执行过程中极可能遇到的困难，大家应在项目交底时一起剖析，集思广益。有些问题的解决是需要提前谋划和准备的，不能抱着“车到山前必有路”的盲目乐观心态，要未雨绸缪。

4.引导讨论可能影响项目成功的要素

这点是重中之重。战略项目要围绕成功而非围绕利润来开展。到底是方案、技术还是服务、态度打动了客户，需要复盘反思，找对点、找准点，并且这个点需要延续至交付环节，让成功要素在交付时得以保留，甚至放大。这既是我们宝贵的优势，也是保证战略项目成功交付的关键。

需要提醒的是，绝不允许低手、新手做战略项目，必须由高手做战略项目。战略项目是不能拿来练兵的，因为战略项目只许成功、不许失败。

另外，战略项目和大项目有时是重合的。当一个项目既是大项目，也是战略项目时，这个项目的优先级最高，意味着要么这个客户对公司的价值最大，要么这个项目对公司的行业、产品突破具有非凡的里程碑意义。

1.2.4 直面问题：问题项目交底

问题项目不同于大项目、项目集和战略项目。之所以单独阐述问题项目，是因为正常项目的风险只需预防，问题项目的风险必然发生。如果问题项目不能妥善处理和谨慎对待，那么一个问题项目造成的亏损极可能“吃掉”好几个正常项目的利润。

问题项目是指天生“带病”的项目，在销售阶段已经出现了问题，但是我们还是拿下了这个项目。这可能出于阻击竞争对手，也可能出于维护客户关系，但无论出于怎样的动机，问题项目已经拿下，我们要做的不是指责和抱怨，而是解决问题。

问题项目大致包括如下几种情况。

• 抢单。从竞争对手那里“虎口夺食”抢过来，项目不是目的，狙击竞争对手才是目的。

• 摊派。客户给出一个好项目，再强搭一个“孬”项目，可以理解为摊派和捆绑，不得不接。

• 中途接盘。“前任”留下的烂尾项目，如同接手烂尾楼。客户既摆脱了处理不良“资产”的负担，也表明了对我们的信任。

• 过度承诺、技术不能实现等自身原因。销售话说大了、说满了，项目建议书写得太完美了，客户特别认可，要求就按照这个来，结果使自己陷入被动。

问题项目交底的核心就是如何扭转形势，顺利交付和关闭项目。必须直面问题，不能逃避也无法逃避。对于问题项目的交底，除了交代问题背景，重点是解决问题。问题项目的交底会应该当作“专题研讨会”来开。问题项目交底的3个关键动作如下。

1.定位问题

定位问题是解决问题的前提，问题都不能描述清楚，就无法解决问题。建议采用“5W2H”分析方法，将问题找准。大部分问题都出现在客情关系、技术难点、需求变更等方面。

2.定位问题后找到解决路径

对于不同的问题，应采用不同的处理方式。例如过度承诺，如果公司技术上能满足，就认下来，承诺客户的一定做到。如果技术上不能满足，就需要替换超纲承诺，从源头改变客户的诉求和需求。不能在具体的需求点上打转，否则会让自己陷入僵局。

3.明确解决问题的责任主体

找到解决路径并不意味着问题就解决了。问题的解决需要明确责任人。在项目实践中，大部分问题是有解的，而问题得不到解决的原因在很大程度上是没有落实责任人，大家感觉不是自己的事，也就不会认真对待。

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