1.3 同舟共济：用机制保障交付前置和销售后延
场景案例4 冲突化解后领导强制交付前置和销售后延
背景：接场景案例2，H公司销售和项目经理发生冲突，找徐总评理。
角色：郑经理、徐总、洪经理、客户陈总、客户张经理（客户HR经理）、曹主任。
第一幕：领导各打五十大板
郑经理 徐总，您现在有空吗？向您汇报件事。
徐总 你们真会见缝插针，我刚好有点空，小洪，你也回公司了？你们怎么在一起？来，坐下说。
郑经理 徐总，是这样的，客户陈总给我打电话投诉，说洪经理不给他们搞项目经理培训，要求我们必须给他一个满意的答复。
徐总 小洪，怎么回事？
洪经理 培训的事情我不知道，合同里没写，郑经理也从来没和我说过。今天客户突然向我提出，我不知道什么情况，就没答应，客户就给郑经理打电话投诉。我找郑经理沟通，结果他倒打一耙，弄得我们项目组都“炸锅”了。
郑经理 什么倒打一耙？客户投诉的是你不是我，被客户投诉难道还有理了？我们销售好不容易拿下个单子，你们还不好好珍惜！这个客户后面还有其他项目机会，后续丢单你负责？
洪经理 我没你那个本事，不要拿单子来压我。客户投诉我能力不行，我不干了行吗？你能，你来干！我们在项目现场累得不行，受客户的气，回来还受你的气！
郑经理 徐总，您看看，都撂挑子威胁公司了，真有本事。把本事用在做好项目上，别都用在吵架上。
洪经理 我服务客户好着呢，你没资格说我……
徐总 好啦，吵什么吵，吵能解决问题吗？你们找我是让我看你们吵架吗？看看你们，像个经理的样子吗？你们是觉得我闲得无聊还是觉得我没用，还准备在我办公室打一架？
洪经理 不是的，领导，事情我们没解决好，这不是向您求助来了嘛。
郑经理 领导，您是高手，指导指导我们这件事情怎么解决。
徐总 你们两个都要批评。小郑，客户这么关注的事情怎么没和小洪交交底？否则他在项目现场也不会一问三不知，搞得这么被动。这点你没做好，以后要注意，不要总是这样，一定要改。
郑经理 是，我以后一定改。
徐总 小洪，你都是成熟的项目经理了，这种事情还不会处理吗？就算小郑没说，你在现场也应该先应付过去，回来和小郑确认下，再商量怎么办。还有，你们项目交底会是怎么开的，是务虚会吗？
洪经理 徐总，我知道错了，这件事情我有责任。现在怎么办？
徐总 承诺客户的事情一定要做到。你们两个一起商量培训方案，拿出专业水平，然后带着方案向客户开诚布公地汇报，我们坦诚，客户也会理解的。对了，可以找个理由让客户总经理陈总主讲一门课，陈总一高兴，说不定就会承担一些培训费用。这次产生的费用销售和交付各承担一半，作为你们的教训和学费。你们有意见吗？
洪经理 没意见，领导，那我们下去商量了。
第二幕：项目经理和销售一起拿方案找客户，结果皆大欢喜
郑经理 陈总，不好意思，打扰您了。上次您说的培训，是我的疏忽，没有和我们洪经理详细交底，您批评我，不要批评洪经理。您知道我们公司特别重视这个项目，洪经理是我们交付项目经理中最棒的，好多项目都想要，我是把他抢过来的。
客户陈总 嗯，洪经理还是比较认真负责的，大家对他的评价还是很高的。但是小郑，我要批评你，这个项目你前期跑得那么勤快，合同签了以后就一次都不来，我千叮咛万嘱咐的培训你都能忘记。
郑经理 陈总，抱歉，是我没做好工作，一定改进。以后我会经常来向您汇报的。
洪经理 陈总，这事不能完全怪郑经理，我也有责任，我对您的指示没有领悟到位。
客户陈总 好了，你们也不用在我面前演戏了，做项目是双方共同的事情，不能全怪某一方。谈正事，说说你们的方案吧。
郑经理 陈总，是这样的，您说的培训，我做了一版方案，请您过目。您一边看，我一边向您汇报，洪经理再补充。
客户陈总 （看方案）具体的主题和课程设计，你再具体说说。
洪经理 陈总，这次培训，我们的思路是这样的。贵公司现在的项目经理比较偏重管理，但是当前公司的重点是经营，因此我们想紧扣项目经营这个主题，把项目管理的理念拔高一层。我们拟的主题是“与CEO同频共振——从项目管理走向项目经营”，办一期“经营型项目经理成长营”，以实战和实用为导向，重点课程是《三点抓住项目经营要义》《如何转型为经营型项目经理》《交付环节如何管理需求》《项目超额利润空间界定及分享机制》，您看可以吗？
客户陈总 不错，这样的主题就是我想要的，非常切合我们公司当前的经营主旋律和项目经理现状，非常好。
郑经理 陈总，我还有个不情之请，请您务必支持。我们想请您主讲《三点抓住项目经营要义》，您是CEO，您现身说法，比任何讲师都要好十倍、百倍。您看可以吗？
客户陈总 你们是专家，我怎么能在你们专家面前班门弄斧，我怕讲不好。
洪经理 那怎么可能，我们项目组对您都佩服得五体投地。不仅是我们项目组，贵公司项目经理对您都是十分敬仰的，都特别想听您传递“真经”。您就不要推辞啦，就像您说的，“权力可以推辞，但责任是不容推辞的”。
客户陈总 我确实说过这句话，这你都知道啦？好吧，那我就试试。对了，这样高规格的培训花费也不少吧。
郑经理 陈总，对您、对公司有效果、有价值，我们花费再多都值得。
客户陈总 对，价值第一，培训本身就是人力资本投资。你们这样真心诚意，我们也要表达我们的诚意。这样吧，训练营的费用由我们承担，如果效果好，我还会向其他公司推荐你们。现在的项目干好了，后面的项目继续给你们。
郑经理 陈总放心，我们保证一定把项目做好，让您满意。
客户陈总 好，大家一起努力，有什么问题随时找我。小张，训练营的事情你去按照这个方案落实，全力配合他们，一起把训练营办成功。
客户张经理 好的，陈总，我来落实。
郑经理 谢谢陈总，那我们就先不打扰您了。
客户陈总 好的，小张，你帮我送送他们。
客户张经理 好的，陈总。
第三幕：领导准备推进交付前置和销售后延
郑经理 洪经理，客户这边算是解决了，还相当于额外签了一个小单，我们一起回公司向徐总汇报吧。
洪经理 好。通过这件事，我在想，项目交底会虽然开了，但仍然不能保证信息畅通。我们是不是可以考虑，在前期打单的时候就让交付项目经理提前参与，一方面能更熟悉客户情况，另一方面能避免一些遗漏。例如这次客户陈总特别强调的培训，如果我前期深度参与了，就不会不知道，免得客户不满意，我们两个都要挨批。
郑经理 是的，我完全赞同你的想法。客户陈总今天批评得对，我也在想销售不能在交付环节完全脱钩，后面也是要继续参与的，不知道你欢不欢迎？
洪经理 当然欢迎，我是技术出身的，很多事都需要你帮忙，但我又不好意思总是麻烦你。你愿意继续参与，我当然求之不得。这样，我们一起把这个想法向徐总汇报。（回公司）
徐总 小洪、小郑，你们回来啦，问题解决了吗？客户有什么反应？
郑经理 徐总，客户挺满意，还是您水平高。客户一高兴，就没让我们公司承担费用，还和我们签了个小的培训单子。后面我和洪经理会继续跟进，您放心。
徐总 好，解决了就好。以后工作都长进些，相同的错误不要再犯。
郑经理 不会的，徐总。
洪经理 领导，向您保证，以后不会再犯了。在回来的路上，我和郑经理谈了谈这件事。我们有个建议供您参考。我们交付最好能参与项目前期的打单环节，对客户情况、项目需求有更深的了解。同样，销售在签订合同后最好作为项目成员继续参与项目，知道项目进展情况，不会脱钩。这样是不是更好些？
徐总 小郑，你对小洪的建议有什么看法？
郑经理 我完全赞同洪经理的想法。这也是我们在回来的路上一起商量的。
徐总 这样的问题已经出现了好几次，也到了要处理和调整的时候了。我有一个初步的想法。小洪，你把小曹叫过来，大家一起商量下。
曹主任 徐总，您找我？
徐总 小曹，销售和交付扯皮不是一次两次了，这不，小郑和小洪刚刚又来了一次，幸好最终圆满解决了。小洪和小郑给我提了一个解决这类问题的建议，非常好，需要在机制上进行调整。我想在公司层面推进交付前置和销售后延机制。鼓励交付前置，确保交付人员能够提前了解和熟悉关键事项；同时督促销售后延，在项目交付阶段持续参与，在项目管理上把两者拉通。你按照这个思路设计一下机制，明确职责和分工，并调整现有的项目考核和激励机制。你可以和小郑、小洪多沟通，听听他们的意见。
曹主任 好的，徐总，我马上去做，初稿出来后，我再向您汇报。郑经理、洪经理，你们二位要多多帮我，多提建议。
郑经理 没问题。
1.3.1 防范“挖坑”：交付前置
中医有个理念“治未病”，对于项目管理同样适用。既然知道销售环节有很多“挖坑”的可能，交付就应该提前介入其中，从交付的立场和角度，和销售一起识别外部的“挖坑”，并预防销售非故意“挖坑”。退一步说，交付项目经理在场，就是销售想“挖坑”也会碍于人在现场的情面打消念头。
交付前置是指项目经理（交付角色）有目的、有节奏地参与到销售活动中，特别是机会点之后的销售环节，这其实对交付项目经理提出了新的能力要求。交付项目经理大都是技术出身的，他们一般来说是不愿意介入销售环节，参与前端活动的。为了保证或者说为了促进这种参与，公司就需要用制度来要求交付前置，并用政策来鼓励交付参与销售。
另外，从能力建设的角度看，交付和解决方案两个角色的职责边界可以明确、清晰，但能力边界不要截然分开，可以模糊一些，并强化两者之间的共同点，鼓励两者的配合和协作。这样就能减轻交付项目经理参与销售环节的畏难情绪，因为交付与解决方案的共同点比与销售的共同点多得多。必要时，公司要推进交付和解决方案之间的轮岗和交换，以消除障碍，帮助交付项目经理更加顺畅地参与销售活动。
这里有个隐蔽的细节，就是交付项目经理是否参与销售激励的分配。这不能一概而论，因为每家公司的实际情况不同。如果销售采用的是个人提成制（包干制），那么交付参与分配的挑战太大，毕竟动了销售的“奶酪”，强行推进将适得其反。如果销售采用的是团队激励方式，则完全可以增加角色，或者在现有的技术交流、解决方案的角色中添加人员，让交付参与销售环节的激励分配（见表1-4）。
表1-4 交付参与销售环节的激励分配
对于以项目为主要运行模式的公司，建议采用销售团队激励方式，因为打单过程需要销售、解决方案和交付并肩作战，很难独立拿单，所以需要从利益上进行捆绑，以强化配合和协同。
1.3.2 责任线拉长：销售后延
销售后延是公司的意图，不是销售的意愿。销售总是希望自己的责任在签订合同后就终止，但是从项目端到端闭环的角度来看，公司反而要强化销售后延，要求销售自始至终地参与。相对而言，销售比交付“精”和“滑”，交付项目经理相对“老实”一些。公司要用人所长，就不要让销售“轻易脱身”，要把销售的责任线拉长，让销售担负起以线索为始，以项目关闭为止的应有之责。
销售后延的意图是避免销售在交付阶段不作为。项目交棒只是项目经理换人，销售要作为项目团队成员继续参与，这也是前面所讲的交棒不是切割。但是销售在交付阶段的工作要一分为二，区别看待。客情维护、回款等事宜是销售的分内之事，这一点必须明确，不允许销售用应尽之责向交付项目经理要人情。至于帮助交付项目经理联络客户部门，寻找客户支持者，帮助“站台”、撑场面，参加阶段汇报会，协助项目阶段确认和验收等事宜，是销售的分外之事，不做无可指责，做了就是为交付项目添砖加瓦，众人拾柴火焰高。
因此，销售具有参与交付项目激励的可能性和必要性。交付项目经理不能有部门主义，“干活摇人、分钱推人”的事情不能做，要把销售真正当作项目成员看待。分配项目奖金时，可以根据销售的具体工作内容予以分配。
1.3.3 捆绑：交付前置、销售后延的机制设计
交付项目经理前置至销售环节，销售、解决方案后续参与项目交付，这是部门拉通和跨部门协同的组织能力要求，是将销售阶段的销售（Account Responsible，AR）、解决方案（Solution Responsible，SR）、交付（Fulfill Responsible，FR）的“铁三角”模式和良好传统延续至交付阶段，转为交付项目经理、销售、项目成员的“铁三角”模式，实现项目铁三角的转变（见图1-5）。
图1-5 项目铁三角的转变
交付前置、销售后延的效果完全取决于机制设计，不能将其当成口号和指导意见。要保证这种做法的持续性和稳定性，就必须从机制上进行保障。这里的机制设计涉及岗位职责、考核及激励分配等配套内容，目的是把交付和销售捆绑起来，拉到一条船上，如果销售“挖坑”，那么自己也要“填坑”。具体做法有以下3点。
1.添加职责
在销售、解决方案、交付各自的职责分工中相应地添加相关内容，明确销售后延的职责和交付前置的职责。
2.绩效考核适当倾斜
对于那些积极参与前端销售环节的交付项目经理，应当予以鼓励，作为绩效考核加分项。对于交棒不卸责，在交付环境中依然积极参与的销售，应适当考虑绩效考核的倾斜。之所以强调适当倾斜，是因为要区分分内之事和分外之事。
3.激励捆绑
例如，在销售激励中增加交付分享的部分，在交付激励中增加销售分享的部分。只有在激励和利益上将两者捆绑，才能保证交付前置和销售后延的长久性。当然，激励是两面的，有正激励就有负激励，道理相通。