导读 项目经理在鲜活的项目场景中练技、修心
场景案例1 项目经理培训引发项目管理变革
背景：H公司今年一直强调对项目经理赋能，总经理要求职能部门应考虑如何切实为项目经理提供支撑和服务，帮助项目经理成长。因此，项目管理办公室（Project Management Office，PMO）和人力资源部共同制订了项目经理能力提升的培训计划，感觉项目经理一定会喜欢和满意。可是事与愿违，成效不显。
角色：洪经理（H公司项目经理）、曹主任（H公司PMO主任）、吴经理（H公司HR经理）、丁经理（H公司财务部经理）、徐总（H公司总经理）。
第一幕：PMO邀请项目经理参加培训，被项目经理拒绝
曹主任 洪经理，这周六公司要组织开展一次项目经理领导力培训，挺适合你的，你一定要参加，好好学习。我们为了这次培训可是花了不少心思和成本的。
洪经理 项目经理领导力？项目经理又不是领导，培训领导力有什么用？我刚接了两个项目，事情太多，项目团队都在加班加点、没日没夜地干活，我真没时间参加。你把名额给其他人吧。
曹主任 你怎么又不去？这次培训质量很高，对你们项目经理的能力提升大有帮助，你去参加一定收获满满。
洪经理 到时候再说吧。
曹主任 别到时候再说，时间总是挤出来的，你一定要参加，就这么定了。
第二幕：项目出了问题，项目经理被总经理约谈
徐总 小洪，最近你手上的这几个项目总是出问题，客户都打电话投诉了，怎么回事？
洪经理 徐总，公司今年的项目比往年多很多，项目经理人手不够，一个人要扛好几个项目。不少项目经理年轻、经验不足，有的还是“赶鸭子上架”，对项目的整体管控能力比较弱。他们缺乏项目管理系统培训和实践经验，导致项目中小问题不断。
徐总 这点我理解，出了问题我们就解决问题。你对此有什么想法？
洪经理 我觉得公司需要针对项目经理，尤其是新上任的项目经理做一些系统性的培训，至少让大家掌握基本的项目管理技能。现在很多项目经理都是“小白”，出问题是必然的。
徐总 说到培训，我给小曹打电话。
（电话：小曹，你到我办公室来，叫吴经理一起过来。）
第三幕：项目经理和PMO、HR人员现场对峙
徐总 小曹、小吴，现在项目经理水平参差不齐，不少项目经理是临时提拔上来的，PMO和HR最好开展一些项目经理的赋能培训，帮助项目经理提升能力。
曹主任 徐总，我们一直在推进这件事。我们已经制订了项目经理的系列培训计划，有内训也有外训，也请了专业讲师来授课。上周六就有项目经理领导力培训，但是有的项目经理不愿意参加，压根就不重视。
吴经理 是的，不是我们不想赋能，我们也在努力地开展工作。不组织培训，项目经理说没有培训；组织培训，项目经理又说没时间参加培训。徐总，我们真的太难了。
洪经理 两位别这么说，我没有不重视培训，真的是工作很忙，上周六我还在客户现场加班调试，怎么参加培训？还有，可否安排实战方面的培训？培训项目经理领导力，你觉得我们项目经理到了培养领导力的时候吗？就公司项目经理的实际水平来说，最好安排实际的、实操的技能培训，让我们学了就能用。领导力段位太高了，可否让我们项目经理先学走，再学跑？
曹主任 项目经理怎么就不需要培养领导力？我认为项目经理的领导力非常重要，没有领导力怎么带团队？
洪经理 曹主任，你应该多到项目一线看看，多听听一线的声音。这样组织培训，对我们项目经理来说没有意义，只是负担。
曹主任 徐总，你看，洪经理就这样否定我们的工作。
第四幕：碰撞产生项目经理场景技能想法
徐总 好了，你们不要吵了。小吴，培训的时间安排要错峰，要闲时练兵。培训也要看时机、讲节奏，不能在业务忙的时候搞培训，那样项目经理肯定没时间来参加，他们不配合是有原因的。客户为大，业务第一。
吴经理 好的，徐总，我后面会改正。
徐总 刚刚小洪说得有道理，我们不能把培训当成一项任务。要跟项目经理多沟通，问问他们到底需要什么，而不能列了一个计划，做几场培训，完成培训任务就了事。培训要真正提高项目经理的能力。我也知道现在公司项目经理的整体水平不高，正因为这样，才要切切实实地给他们赋能，让他们学了就能用，用了就能得到好处，这样的培训他们肯定会参加。
曹主任 徐总，洪经理，我想请教一下，什么培训才是有用、有效的？
洪经理 培训内容要接地气，要有系统性的内容，但重点是实用、实战的技能。
徐总 项目经理赋能要想务实，就要深入项目管理的真实场景，总结提炼项目经理的技能。你们别小看这件事，要做好并不容易，既要熟悉项目管理场景，又要总结提炼，把经验转化为课程，需要项目经理、PMO、HR互相配合，一起来做。你们愿意吗？
曹主任 我们当然愿意，还要看洪经理的意见。
洪经理 只要有用，我肯定支持，全力配合。
徐总 好，那我说下大概思路和想法，具体细节你们再完善。我们把这件事当成一个项目，就叫“项目经理场景技能训练营”，在公司内部正式立项，小吴担任项目经理，小洪、小曹做项目成员，还需要哪些人参加，你们自己商量。项目目标是梳理和确定交付项目管理的必要场景，看这些场景中项目经理需要具备哪些技能，然后按场景总结典型经验，有针对性地开展技能训练，一个场景映射几个技能，每个技能给出工具模板。你们觉得如何？
洪经理 徐总，场景技能好，实用，我听了就有代入感。
吴经理 典型经验和案例总结是我们HR的强项。
徐总 好，那就这么定了。
第五幕：领导决定启动项目管理变革
徐总 我这次把你们几位叫过来，是想商议一下项目管理变革的事情。项目经理对当前的培训有很多意见，我也从侧面了解了现在项目管理的情况，问题很多，到了必须推进项目管理变革的时候了。现在我们虽然在项目管理上有些动作，但都是小打小闹，不成体系，头疼医头、脚疼医脚，这样下去不是办法。你们都谈一谈自己的想法。
吴经理 徐总，我先谈人力资源方面。项目经理培训和项目经理队伍阶梯建设一直是难点，因为项目经理其实很难从外面直接招聘，所以大部分项目经理还是要靠公司内部培养。项目经理队伍阶梯建设势在必行、刻不容缓。对于项目管理变革，从人力资源角度来说，必须和项目经理赋能结合起来，否则按照当前的业务发展趋势，可以预想未来项目经理缺口肯定很大，那时项目经理就会成为制约公司发展的短板。
徐总 上次不是说了做项目经理场景技能训练营吗？该请外援就请外援。当然，内部提炼必须跟上，不能完全指望外部。人才培养没那么快，项目经理队伍阶梯需要在实践中建设，你们应该像组织部一样储备一些人才。小曹，你在项目管理方面有没有什么新的想法？
曹主任 徐总，我有不少想法。如果按照段位来划分，我们PMO现在是最低的段位。PMO至少应是业务伙伴型的，最好是战略型的。我不好高骛远，先做到业务伙伴型。
对于公司目前项目管理棘手的问题，我认为项目管理变革有三个重点。第一是项目管理体系进一步精简，那些关键的环节要强化，同时非关键的环节要裁剪、简化。第二是项目管理与人力资源、财务拉通，业财一体化、业人一体化。项目管理周边必须打通，否则效果肯定大打折扣。第三是上线项目管理数字化系统，公司已经开发出“WORKBRAIN”系统，这是专业级的项目管理系统，我们自己却不用。徐总，我申请在公司内部上线“WORKBRAIN”系统。
徐总 有想法就好。上线系统没问题，我们自己开发出来的系统，自己都不用，凭什么让客户用？我们自己都没有信心，怎么好意思给客户信心？小丁在这方面有没有什么想法？
丁经理 徐总，对财务来说，项目管理变革就是要做好项目级的预算和核算。如果不上线数字化系统，像现在这样靠Excel软件，靠我们财务部这几个人，是远远不够的。上线了“WORKBRAIN”系统，我们就能快速进行项目级的核算，这是前提条件。如果不满足，项目级核算就很难做到，没办法保证项目核算准确、及时。
徐总 好，大家都表达了自己的意见，下面我来总结一下。公司要推动项目管理变革，就要扎扎实实地把它当成一个项目来做，重视起来，必须明确目标和方向。这个项目是联合项目，由PMO牵头，财务部和人力资源部参与。
曹主任 好的。
徐总 我想通过项目管理变革项目达成三个目的。第一，推进项目管理一体化，与财务、人力资源等部门联动，然后着手推进项目经营。第二，建设项目管理数字化系统，现在的“WORKBRAIN”系统基本上能满足需求。自己的产品，我们自己一定要用。第三，培养出一定规模的项目经理团队，要保障项目经理的供给，不要总是为缺少项目经理发愁。
吴经理 项目经理场景技能训练营项目方案已经确定了，正在有序推进，计划下个月首期开营。
曹主任 不仅是训练营，我们还要通过典型案例、知识库推进项目管理的组织能力建设。
徐总 好，大家回去以后再好好琢磨这件事。要把这个变革项目作为你们三个部门今年的重点工作。小曹作为项目经理，小丁和小吴作为项目副经理，成立一个项目组，拟订项目方案、计划和预算，然后立项评审。
曹主任 好的。
小贴士
角色界定及说明
⊙项目经理。如无特别说明，特指交付项目的项目经理，而非研发、产品开发等项目的项目经理。本书中项目经理、交付项目经理两个名词通用。
⊙销售。对销售角色的统称，指包括客户经理、区域经理、销售总监、销售副总裁等在内的具体承担销售任务的人员。本书中销售、销售人员两个名词通用，强调与交付角色对比时用销售一词，突出销售主体时则用销售人员一词，交付角色界定同样如此。
⊙交付。对交付角色的统称，包括项目经理、项目总监、项目成员及承担交付任务的人员。本书中交付、交付人员两个名词通用。
⊙解决方案。指在前期销售过程中承担技术交流、技术方案响应、编制项目建议书（投标文件）等任务的售前工程师、解决方案经理等人员。
⊙PMO。指项目管理部门、项目管理人员，是Project Management Office的简称。本书中PMO、项目管理部两个名词通用。
⊙HR。指人力资源管理部门、人力资源管理人员，是Human Resources的简称。本书中HR、人力资源、人力资源部三个名词通用。