02
全面预算管理的组织

第一节 组织流程——让预算管理走出财务的大门

一、预算管理不是财务部门自己的数字游戏

很多企业实施全面预算管理多年了，其实没有产生什么效果，因为他们的预算管理根本没有走出财务大门，就是财务部门无聊的数字游戏。

案例2-1

某公司财务部的李经理向总经理汇报，近期的费用有点失控，浪费现象严重，建议通过下发制度和实施预算管理来控制公司的成本费用。总经理很赞同李经理的建议，并授权他全权负责此事。

于是，李经理没日没夜拼命地干。在他的领导下，财务部很快出台了一系列管理制度，并下达了各部门的费用预算，然后就开始执行。没想到才过几天公司就怨声载道，投诉告状纷至沓来，财务部顿时成为众矢之的。总经理对此非常生气，把李经理叫到办公室一顿臭骂。李经理一肚子委屈和恼火，搞不明白自己到底错在哪里。

这个财务经理是不是像我们的一面镜子啊？财务负责人通过会计报表分析，发现企业存在这样或那样的问题，有时候提出自己的建议和意见。总经理觉得有道理的话，一般会让财务部门想办法去解决这个问题，很多财务负责人对此感到很无奈——谁发现问题，谁负责解决问题。财务心里憋屈：这个问题是业务部门造成的，解决问题的职责应该在业务部门啊，总经理这样瞎指挥，今后谁还敢主动提建议啊。建议各位，在这个问题上心态一定要放开，不要纠结这是谁的职责。因为这是你介入业务、了解业务的好机会，也是你向总经理展示才能的好机会，当然也是你为企业创造价值的好机会。

那么，李经理的问题出在哪里？

第一个问题：财务部门加班加点、闭门造车地出台一系列成本费用管理办法，并马上付诸实施。中间有一个关键环节缺失了——将制度草案广泛征求意见和建议后报总经理审批。

第二个问题：财务部门想当然地帮各个职能部门把费用预算都做好了。请问，你知道销售部门接下来在市场推广、渠道建设、品牌宣传、内部管理、团队激励方面将要做哪些事情吗？要花多少钱？这些钱如何花？钱花出去了销售业绩如何保证？所有这些你都不知道，就知道参考历史数据，不问青红皂白砍一刀。比如，之前销售部门每月平均差旅费50万元，现在要控制费用了，你就把它砍到40万元，销售部门40万元花完了，业务人员只能躺在家里睡大觉了，因为没钱出差了。财务部门是没有能力为各个职能部门包办代替做预算的，也没有这个义务。否则，财务部门就是拿预算作为紧箍咒，掐业务部门的脖子。

第三个问题：总经理和财务经理都认为预算管理是成本费用控制的工具，这种理解不能算错，但是仅仅这样看待预算管理就有失偏颇，这样的预算管理层次太低了。预算管理确实在成本费用控制上有显著的效果，但是实施全面预算管理能大幅度地降低成本费用，不是靠抠费用，不是做守财奴，而是要求投入产出效率最大化，要求企业各级经营管理者提升能力，围绕目标找到更加合理有效的业务路径和资源路径。