依托自身优势，发展差异打法

差异化固然是企业竞争的根本，但企业在建立差异化竞争的过程中，要做到有理有据，不能为了差异而差异，毕竟鹤立鸡群是一种差异，鸡立鹤群同样是一种差异。企业要尽可能将自身优势发展成为差异化所在，或是发现差异后将其打造成自身的优势所在。

田忌赛马的故事相信每个人都不陌生。孙膑让田忌用下等马对上等马，用上等马对中等马，用中等马对下等马，实际上就是建立起自己的优势，发展差异打法。以己之长攻彼之短，自然攻无不克，战无不胜。

随着O2O兴起所带来的行业竞争的加剧，创业者越来越认识到“专注垂直细分，构建自身优势”的重要性，然而， 摆在眼前的事实是，即便是将服务细分到了更精细的专属市场，竞争的残酷性仍然超乎很多人的想象。

以美业O2O为例，已经有美甲、美容、美发等专属市场的细分，但目前市场上已知的美容O2O企业便包括小美到家、美丽加、美容总监、美丽诊所等十余个大众熟知的品牌。在这样的市场状态下，美到家创始人曾莞晴意识到，美到家想要完成快速突围，就必须找到差距，找到同行业竞争者的薄弱点，建立自身的优势。

经过市场调研，曾莞晴很快便发现，包括自身在内，美业O2O市场的服务对象还都停留在女性用户身上，并没有意识到男性用户的美容需求。于是，曾莞晴开始侧重在宣传推广中为美到家招徕男性顾客。

在美到家发展到大概500单的时候，终于迎来了第一个男性用户，但这个用户位置十分偏远，在备注中还希望美容师清晨6点之前上门。当时，美到家的美容师们曾一度怀疑这人是个变态，或者杀人狂，甚至申请放弃此单。然而，曾莞晴却坚持要求客服与该用户做深入沟通以明确情况，最终确认，原来对方当日要当伴郎，所以才会如此苛刻。

如今，随着使用场景越来越丰富，美到家的男士用户也越来越多了，为参加约会、婚礼、招聘等活动的男士上门美容俨然已经成为美到家的一项重要业务，美到家的男性用户也占到了其总用户数量的8%左右，而这在其他美容O2O品牌中却是从来不曾达到过的（图2-3）。

另外，在2014年中国自媒体年会上，美到家还宣布与互联网第一约租车平台易到用车达成战略合作，将上门美容与用车服务完美结合，让消费者有机会享受到随时随地的“移动美妆车”，这也成为美到家的另一个差异化优势所在。

很多竞争对手都不明白曾莞晴为什么要深耕回报率极低，甚至连传统美容业都从未在乎过的男性用户市场，更不明白好好的上门美容，为什么要跟汽车服务搞到一起去，莫非美到家想给汽车做美容？这也是差异化战略所带来的优势。当你的竞争对手还在盲目防御时，殊不知你已经瞄准了它的弱点。

不只是美业O2O竞争十分激烈，作为一个有着符合性需求的行业，社区服务行业的竞争更加复杂多变。传统物业与O2O创新企业同台竞技，大家纷纷八仙过海各显神通。

然而，在小区无忧等O2O项目在向传统物业管理行业发出挑战的同时，在2014年8月上线的社区O2O平台“邻里间”，则选择与传统物业站在同一战线，通过帮助传统物业管理实现互联网化、提升效率、降低成本。

邻里间所采用的商业模式，与其他同类社区O2O产品有着十分显著的区别。它采用与物业深度合作的模式，设计了数十种收费类型，覆盖了社区中大部分收费场景。邻里间为物业提供了多种增值服务，用收入的提高来驱动物业积极响应，使物业摆脱原有的畸形收费模式，实现收入结构的多元化。大数据与精准化营销的应用，也让购买转化率达到了近30%的水平。

这种模式很容易被传统物业所接受，因此产品上线才1年，就取得了很好的成绩，覆盖了4个省份8个城市的上万栋楼，服务家庭用户数180多万，估值达到3亿元人民币。

同时，当传统物业实现了互联网化后，很容易就能够将平台转移到微信公众号上，小区业主可以通过关注物业的微信公众号，与物业公司实现随时随地的联系。公告、账单等的查询，报修、缴费、商品购买甚至邻居之间的相互交流，都能够通过手机实现，大大地便利了社区业主们的生活。

另外，邻里间还为物业公司接入了一个第三方平台，包含了各种社区生活场景内所需求的服务，如商品销售、生鲜配送、洗衣、家政等。这些第三方的服务信息经由邻里间进行大数据分析后，分析结果由物业向业主推送，邻里间和物业分成这一部分的收入。

2015年9月，先后收购了十多家央企物业国有股权的鸿泰德物业集团，将邻里间全盘收入囊中，此次并购完成后，邻里间在传统物业方面所具备的优势还将得到进一步的延伸。

差异化是避免同质化竞争的有力武器，但避免同质化并不是差异化的唯一目的，更是为了顺应消费者的需求。社区O2O是建立在服务社区居民的基础上的，上门服务也好，生鲜配送也罢，这些服务的整合都是为了让居民享受到更加便利、高质量的生活（图2-4）。

物业作为社区生活不可分割的一部分，在很大程度上关系到居民的生活质量，颠覆与对抗必然会遭到传统物管行业的打击和抵制，不利于用户体验。同时，社区O2O是需要入口的，物业作为社区服务的天然入口，是社区O2O必经的关卡。

因此，邻里间选择与传统物管行业合作，在实现差异化竞争的同时，既满足了用户的需求，又给企业的发展减少了不少阻力，节省了不少资源。

Dell公司也是通过直营战略实现了差异化，不仅受到了广大用户的欢迎，还使公司的运营成本降低了。

1984年Dell公司创建之初，IBM、苹果、惠普等业界“大鳄”盘踞着市场，计算机行业已经形成了群雄割据的局面。为了在激烈的竞争中获得立足之地，迈克尔·戴尔就直接以差异化战略创办了Dell公司。

面对这些实力强大的竞争对手，迈克尔·戴尔并未一味地硬碰，而是避其锋芒，剑走偏锋，使用新的直销渠道的方式来打造供应链。

与传统供应链相比，Dell公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由Dell把产品卖给顾客，再由物流配送服务商进行配送。这就是Dell所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。

在每次交易中，Dell公司的销售员都会竭尽全力地提醒顾客本公司与竞争者的不同，并且积极指导顾客如何能从这种差异化中获利，从而渐渐地获得了客户的更多认可。

在售后方面，Dell公司设立了售后代理服务商，这使得Dell能够为消费者提供优质的售后服务支持，同时又避免了公司面临“过度庞大的组织结构”的危险。

在库存方面，Dell始终坚持“零库存”，将目标顾客定位在对计算机有一定了解的有经验的用户，采取个性化的“按需定制”方式。在用户下单后36小时内完成装配，5天内将产品送到用户手上，到货后24小时内付款。

这使得Dell的零部件年周转次数达到了15次，而其他依靠分销商和零售商的竞争对手们往往只有Dell的一半。同时，Dell的运营成本占总营销额的比例也低于10%，其他主要竞争者的这一指标差不多是Dell的两倍。因此，Dell公司具备了极强的价格竞争优势。

就在一些竞争者保持观望，而另一小部分竞争者有所察觉，最终跟随并试图挑战Dell这一战略的时候，迈克尔·戴尔所坚持的这种差异化战略已经使其Dell公司占领了绝对的市场份额。

如今，在“互联网 +”催生了无限商机的同时，信息传播速度的加快也让竞争在无形中加剧，每一种新的模式都很容易被模仿。在差异化的同时，企业也要注重与时俱进，在不断巩固原有差异的同时，培养新的差异化优势。

作为广受大众喜爱的一款美食，火锅以其强大的包容性和创造性，得到了几乎所有消费者的交口称赞。在遍地都是店铺的火锅行业，怎样能够独树一帜，是所有企业思考的问题。

这其中，“海底捞”就依托自身服务的优势，大打体验牌，凭借差异化打法，赢得了广泛的市场。平心而论，“海底捞”在口味方面，并不见得有多么出色，只能说是普普通通，能够缔造出如今家喻户晓的“神话”，完全得益于其优质贴心的服务。

然而，随着商家服务意识的逐渐觉醒，各商户对于服务的重视都得到了不同程度的提升，在大多数餐厅当中，消费者都能够体验到良好的服务，曾经带给“海底捞”无限辉煌的服务，所具备的差异性正在逐渐减小。

随着“互联网 +”的东风吹入各行各业，火锅行业也掀起了一波创业创新的热潮。黄记煌将股权和管理者合为一，让投资商自己当店长，这种创新的连锁经营模式，提高了门店的盈利水平和管理效率；成都的创业企业“来一火”则别出心裁，与200多家火锅店合作，实现了火锅的外送，获得了千万元投资；巴奴毛肚火锅，更是直指海底捞“服务至上”的经营模式，坚持用产品说话，提出“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”……

科技在进步，社会在进步，人们的需求也在不断进步，因此，企业自身优势的塑造也需要不断进行维护和发展。只有深入挖掘用户需求，及时掌握市场的风向标，将自身优势和差异化长久地保持下去，企业才能在市场上立于不败之地。