专业化是差异化的第二保证

想要长久地保持自身优势，专业化是企业的不二选择。细数目前的国内市场，谈到搜索引擎，必然会想到百度，说到聊天软件，第一反应不是QQ就是微信，要在线购买电子产品，往往首选京东商城……难道市场上只有一种搜索引擎、一种聊天工具、一个3C电商吗？答案显然是否定的。

百度之后还有搜狗、360搜索，QQ微信之余还有米聊跟陌陌，苏宁云商和天猫电器城同样提供3C产品的线上销售，但百度、腾讯和京东在这三个领域当中分别都实现了专业化，实现了行业第一，这就使它们区别于其他企业，而在消费者的观念当中脱颖而出。

因为专一，所以专业，因为专业，所以不同。当你的企业在细分领域做到专业的时候，就有机会成为同一领域其他竞争者难以逾越的一座高峰。可见，专业化是实现差异化的一种有效保证。

尤其是在互联网迅速普及之后，企业的产品变得透明化和公开化，用户的眼中往往有第一而没有第二，对更加靠后的企业在消费者眼中更是没有差别。用户资源大量集中在口碑和品牌排名第一的企业身上，而后面的企业能够得到的所剩无几。从这个角度来说，在专业化的基础上进行差异化打法，成功的几率将会更高。

提及过去20多年来全球通信行业最为瞩目的事件——华为的崛起和登顶，欧洲一家通信制造商的高管曾经说：“华为以价格和技术的破坏性创新，彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。”事实上，华为创始人任正非并不赞同这样的说法，在他看来，华为之所以能够超越爱立信，成为全球最大的电信基础设备供应商，后来华为Mate7又被国家领导人作为国礼送给外国元首的原因只有一个：那就是专注于通信产业这一垂直领域，将产品和服务做到了极致和专业。

尽管华为已经获得了大量的荣耀，也早已成为中国企业的典型代表，但任正非并不满足于此。在任正非的全球化布局领域中，北美特别是美国市场尚未被攻下，一方面受制于军旅出身的影响，另一方面美国严重的贸易保护主义，导致向来所向无敌的华为在北美市场的开拓中步履维艰，如何打开这一困局，最终铺开全球业务，成为华为领导决策层长期以来密切关注的问题。

在2013年华为公司年度报告会上，任正非描绘出了大致的战略框架：高度聚焦，集中资源，在单一领域超越美国。他指出：“我们是一家能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面实现垂直深挖，压强就不会大，就不可能有所突破。……我们只能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。”

技术是没有国界的，只有在某一领域彻底地超越美国，才能获得对方的尊重和认可，这就是任正非提出“在针尖大的垂直领域领先”的战略法则。

华为最终将针尖对准了“管道”业务。2014年4月23日，华为一年一度的全球分析师大会如期召开，公司轮值CEO徐直军向媒体详细介绍了公司的“管道”战略。他表示，“华为是能力有限的公司，未来做什么，不做什么，经过几年的思考，现在已经清晰。我们做内容做不过好莱坞，应用做不过微软，所以还是会坚持做好管道。”“管道战略是华为公司的核心战略和主航道，未来投资都会围绕这点。”

同年8月，任正非在华为人力资源工作汇报会上明确提出了公司未来的战略目标，即：“坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。”并表示，“未来的业务、人力资源等政策都将作用于这一战略目标的实施。”任正非进一步解释，所谓的针尖战略，其实就是和平崛起。“我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。坚持这个战略不变化，就有可能在这个时代领先，实际就是超越美国。”

坚持聚焦管道的针尖战略，最终超越美国、实现全球化，这一战略主张体现了任正非对差异化和专业化战略的深刻理解。的确，企业的差异化创新是可以无穷尽的，但是必须有边界，尤其对于创业企业来说，必须要有针对性，只有这样，才能在“针尖大”的领域中制胜，进而赢得世界。

作为另一家走向世界的中国企业的代表，十年来格力空调一直稳居中国空调行业第一名，甚至在全世界范围内，格力家用空调产销量也连续多年居于首位。然而，在10年前，中国空调行业的魁首，一直牢牢把控在春兰空调的手中。

从1973年第一台春兰空调诞生时起，中国空调行业的很多个第一都被这个品牌摘走，甚至世界第一台静音空调也是在春兰诞生的。

早期的春兰一直坚持主攻7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调，产销量一直居于全国首位。然而春兰集团发展壮大后，春兰开始从空调跨越到了摩托车、汽车、重型机械、多媒体及太阳能电池等诸多产品领域。这也正是春兰噩梦的开始。在进行产品延伸之后，春兰集团连年亏损，被迫退市。

春兰集团从1995年确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”的发展战略，而就是在这一年，格力空调的产销量一举跃升至月全国第一，并在日后奠定了行业领先地位。

从制造业的角度来说，专业化也许听起来是一个很难实现的名词，但在服务业，专注与专一就是专业化的另外一种表现形式。用一个时下流行的词来给它重新包装一下的话，专业化也可以表达为“重度垂直”。

当下越来越多的互联网巨头开始通过跨界的方式打造出自己的强大平台，实现巨头之间的平台竞争，从一定程度上看，这种摊大饼式水平扩展的方式使得平台企业实现了全方位的优势。但是，平台的发展过程中存在一个十分明显的问题：平台业务很多，但都没有进行深挖。

尤其是“万能的淘宝”，虽然应有尽有，但并没有哪一个品类是具有绝对竞争优势的。买3C商品上京东，买吃的去1号店，美妆还有聚美优品，在有更好的选择的情况下，淘宝似乎总是备选项。而这些垂直领域的电商，正是因为做到了专业化，才能在淘宝、天猫的围堵之下，实现突围。Teabox能够在印度取得不错的成绩，也是同样的道理。

Teabox是一家专门售卖茶叶的垂直电商公司，在并不产茶的印度，这样一家茶企业能够在短短的三年时间从一个创业团队发展成为融资额超过1400万美元的中型互联网企业，凭借的便是Teabox垂直战略和在重度垂直基础上构筑的无法复制的服务壁垒。

Teabox主要是为饮茶爱好者提供上门服务，这看似是个并不赚钱的小生意，但其模式却获得了众多投资者的欣赏和认同（图2-5）。

在运营方面，Teabox可谓将“垂直”两个字做到彻底，不仅选择了茶叶的细分市场，在整个交易的过程中，这家公司也坚持绕开传统企业发货过程中层层的渠道商和中间商，直接通过其平台实现用户与茶园的直接对接。

为了成功实现自己的垂直模式，Teabox直接找到印度与尼泊尔当地200多家口碑极好、环境宜人的茶园，并在茶园的周边建起仓库，这样一来，只要茶园里长出了新鲜茶叶，Teabox团队就会立刻采购，并对茶叶进行真空包装和处理，然后再将茶叶由仓库直接发给全球在Teabox官网平台上订购茶叶的用户，一般来说，从茶园到用户的手中整个过程不到一周，而一般的电商公司则要半个月到一个月。

当然，如果仅仅是节省时间的话，Teabox也不可能发展得如此迅猛。真正能够称得上是其服务壁垒的，还是他在重度垂直之下打造出来的一流服务。

Teabox真正意义上做到了让饮茶爱好者能够在非常精细的水平上搭配茶叶。例如，顾客能够自由选择不同的种植园，不同发芽时期的茶叶，在红茶、绿茶、印度香茶和乌龙茶之间自由搭配。而且， Teabox公司还能为饮茶爱好者提供优质的订阅服务，如用户既可以只购买10克茶叶进行试品，也可以一次性购买100千克作为自行饮用或营销。

这样贴心和垂直到底的服务满足了饮茶爱好者对茶叶的更高的需求，这也使得Teabox迅速成为印度本土电商中具有典型代表意义的“黑马”。

在国内，像Teabox一样将某个垂直领域的品类做彻底的企业还不是很多，然而，但凡是能够将专业化、差异化坚持到底的企业，都无一例外地取得了不小的成功。

作为继购物O2O之后最火爆的O2O市场，我国的餐饮O2O领域正处于群雄逐鹿的时代，而在广阔的餐饮市场中，“饿了么”敏锐地将目光聚焦在了细分的外卖O2O领域，并且一路成长为“中国互联网历史上增长最快且至今仍未垮掉的公司”。

深度运营、重度垂直是“饿了么”一直坚持的理念。在创业之初，也有人建议张旭豪，在平台做大后，可以将学校的洗衣店、水果店、蛋糕店等都整合进来。张旭豪的回答是：“我们现在只专注做外卖，其他事情不考虑。”如今“饿了么”已经成立6年，手中的资源也远比当年丰富，但依然保持着高度的专业和专注。

时至今日，“饿了么”已经成为国内最大的快餐外卖平台，拥有线下商户超过1万家，日均订单量100多万单，峰值逾200万单，市场占有率更是高达60%以上，俨然有了几分O2O时代“小巨头”的风采。而“饿了么”迅速崛起的秘诀，正是走“专业化”道路（图2-6）。

服务业各个细分行业本就千差万别，创业者在对行业没有深入了解的情况下，贸然选择综合类平台的形式，很难为消费者提供满足其消费预期的服务，而从一个重度垂直的行业入手，更容易立足。

目前来看，移动互联网时代的赢家大都是重度垂直的“专业化”企业，如深耕美甲的河狸家，只做洗衣的e袋洗，专注于出行的滴滴打车，等等。即便是曾经在电商时代风光无限的巨头阿里巴巴、58同城等，也都是纷纷将自身的O2O业务落实到具体的细分市场之中。

世界上没有两片完全相同的树叶，做企业同样如此。只有具体问题具体分析，结合实际的企业情景和市场业态，进行适度地调整和创新，走出一条属于自己的专业化道路，你的企业才能真正做到木秀于林而风难摧之。