第2章 人才培育是发展的第一要素(1)
“万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；后来转型做文化旅游，也是先找人。现在万达从事金融产业，最重要的还是找人，不光要找到人，还要找到合适的人。这就是我老讲的一句话，‘人就是一切，人就是事业’。能否搞好金融产业，关键不是审批，不是资金，而是人才。”
1.从细节入手筛选应聘者
人类文明进入手工作坊时代，才有了粗具资本主义性质的雇佣关系：工场主和雇工。这种新式关系和地主与佃农的租佃关系有本质的不同，由此产生了“用人机制”这个概念：挑选有经验的、有技术的、对雇主忠诚的……这种甄选机制在人类进入现代文明社会以后变成了更复杂的人力资源管理。职场不再是养家糊口的一亩三分地，它成了员工和企业共同成长的培育地。站在企业的角度看，如何从芸芸众生中挑选出精明强干且吃苦耐劳的合格员工，是一门必修课，因其事关企业的未来发展甚至生死存亡。
企业是躯体和肌肉，员工是血液，一个能为自己吸收新鲜、安全血液的企业，会从细节入手挑选员工。简而言之，就是在短时间内，通过对一个应聘者外在气质、行为举止等细微之处的观察而判断是否留用。一个善于把握和识别应聘者细节特征的企业，往往能够通过易被人忽略的行为细节分析出员工的个性差异和需求差异，在此基础之上和企业文化加以融合，就能打造出适合企业发展的合格员工。
万达对应聘者的细节分析能力可谓技高一筹，更可以说是暗藏玄机。
万达的基层员工，很多是在招聘网站上挖出来的，人事经理会搜索相关专业的个人简历然后确定面试时间，面试时，万达会要求应聘者填写《人才信息登记表》。不要小看这张表，这几乎是决定应聘者死或生的第一道门槛，通常有两个选取标准：第一，不要表格空白处超过两个以上的人，这种人要么服从观念差要么是个跳槽大王，对企业的忠诚度不会太高，就算苦心培养出来也是为他人作嫁衣；第二，不要字迹潦草和多次涂改的人，这种人要么粗心大意要么隐瞒工作经历，对企业既不能尽心负责又不能坦诚相待，招来何用？
除了对表格的填写情况作出判断之外，万达也十分在意应聘者的年龄和待遇的关系。他们的判断依据是：一个人的年龄和职位有着密切的匹配关系，如果一个人从基层员工奋斗到基层管理者，需要3年时间，年龄大多超过26岁；从基层管理者再到中层，年龄大多要超过32岁；如果要奋斗到高层管理者，年龄基本要在40岁以上。
有了这个年龄和职位的匹配模板，万达就有了对员工能力的初步评判标准：一个人如果超过30岁还没有成为中层管理者，能力自然值得怀疑；如果年龄较小却早早进入了管理岗位则有两种情况：个人能力突出或者是前用人单位筛选人才的机制出了问题。对于这种人，需要进行后续了解才能最终确定。
在考察应聘者的年龄之后，万达会对应聘者的薪资待遇要求进行判断，这恰好能反映出一个员工的求职心态：目前薪酬和期望薪酬差距较大的，要么是有强烈的就职愿望，要么是缺乏自知之明；目前薪酬和期望薪酬差异较小的，通常是职场心态稳定的，可以考虑长期聘用。
人格心理学的观点是：一个人的童年经历会较大地影响着其人格的形成。万达将这个理论转换为：一个人的职业经历决定了一个人的职场思维。所以，考察应聘者的工作经历是非常重要的。万达看重的是应聘者工作经历的可持续性：是否长期从事同类工作。如果一个人的工作经历出现明显的断层，在排除了自主创业、家庭变故、生病等客观原因外，一个很明显的结论就是此人工作能力存在某种缺陷，很难长期从事某种行业。
企业的发展靠的是各个岗位的技艺娴熟者，干了两天半就跑路的人，就算能力再强，留下的也只是华丽的转身。在万达看来，在一家企业工作满两年的人没什么问题，三年到五年的视为很稳定；如果一个人在一年之内跳槽两次或者两次以上，要么是能力差，要么就是心态有问题，这种人不会被优先选用。如果有人多次跨行业求职，说明他缺乏对自身的正确定位，这种人通常缺乏主动性和自省力，一旦工作出现波动，很可能又会逃之夭夭。
万达需要的员工，必须是有明确职业规划的人，骑驴看唱本的永远都是路人甲，他们不可能对企业的长远发展做出贡献。另外，那些曾经从大企业下降到小企业的应聘者，万达也会慎用，因为这种人通常是在人生中走错了重要一步才会沦落于此，很可能缺乏决策力和判断力，一旦进入管理层，后患无穷。相反，那种从小企业一步登天进入大企业的人，也多少会令人怀疑，需要后续进行考察和了解，不然等到你发现他是阴谋家则为时已晚。
万达力求成为世界级的规范化的行业领军者，对那些长期工作在不规范企业的应聘者的录用是很小心的。这就好比在江湖上混门派，你去峨眉派也好武当派也好，总会有人调教你，可如果是一个混迹于穷乡僻壤的响马土匪，无论是能力、修养还是团队意识，也许还不如少林寺的扫地僧，这种人当然要慎用、少用。
说到底，企业对员工最看重的还是他们的忠诚度，万达的HR十分注意一个细节：如果一个应聘者的网络简历和现场填写的有出入，他所说的其他内容的可信度会大大降低，日后给他的职位越高，他造假的量级会越惊人。
一张看似简单的表格，能反映出很多潜藏的重要信息，这是万达“以细小窥全貌”的识别人才的着眼点。
应聘者在过了表格这一关以后，万达还要采用“串联”的形式对其进行面试，也就是找来多个面试官和应聘者交流沟通，只要发现应聘者某方面能力不足就会将其淘汰，这种筛选策略就是通过多角度观察全面了解应聘者的综合能力。
在进入面试环节之后，应聘者会被问到很多问题，万达正是通过这种方式快速考察应聘者是否有真才实学的。有一次，人力资源面试一个成本副总时，让每一个应聘者模拟全程操作项目，其中包括体量、精装、报价甚至使用地板的品牌，如此细致地提问就是要判断应聘者的业务知识是否全面。
抓细节要抓到点子上。万达的面试集中在对应聘者三观、学历、行业经验以及专业技能四个方面的考察，其中寓意深刻：三观决定了员工能跟企业走多远，学历决定了员工能跟企业走多快，行业经验决定了员工能不能帮助企业抄近路，专业技能决定了员工能走多稳。有了这四大板块的全面考察，聘用的员工质量会大幅度提高。
不过，一个应聘者即便通过了面试也不意味着万事大吉。在正式入职前，万达会对其进行背景调查，尤其是需要前用人单位的推荐意见并加盖公章，对某些岗位还要求有户口本、身份证、学历证明等诸多证件的审核。一旦发现应聘者有黑历史，哪怕面试时表现得很突出也会被淘汰。
2014年，王健林在万达下半年工作报告中说了一段话：“万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；后来转型做文化旅游，也是先找人。现在万达从事金融产业，最重要的还是找人，不光要找到人，还要找到合适的人。这就是我老讲的一句话，‘人就是一切，人就是事业’。能否搞好金融产业，关键不是审批，不是资金，而是人才。”
王健林一直强调万达的短板是人才。万达不缺钱，也不缺资源，真正缺的是人才，能否将高层的战略思想有效落实，依靠的是人才。万达的人力资源部的任务，就是找到精英并把精英安排到最适合的岗位上。
很多企业的人力资源部门通常没有太高的地位，因为最后拍板的往往是公司老总，但万达不同，人力资源部是集团直属部门，权力很大，组织架构为：人资副总裁→总经理→副总经理→经理。人力资源部不仅权力大，而且整个体系的人都尽心尽责。由于万达集团每年都在飞速扩张，一年中单是招聘高管就超过了400人。万达集团各部门的负责人除了日常工作之外，剩余的时间都在面试，据说人力资源部的副总每年至少要约见1800个高管职位的应聘者。
对于企业而言，能否找到精英与企业高层是否重视人才有直接关系，因为人力资源需要高层的授权。正因为万达重视人才的甄选和引进，所以才敢让HR拿一张表格就挡住一部分不合格的应聘者。你可以说这是对某些人的漠视，但恰恰是对人才的重视。
2.揭秘万达学院的特色培训
挑选适合自己的人才不如直接培训适合自己的人才，万达在人才管理方面煞费苦心，为了满足企业发展的需要成立了万达学院，有针对性地培育特定人才。在培训过程中，万达十分重视培训工作的细节，而细节的完善又是植根于“特色”二字。那么，什么是特色？即符合万达企业文化和行业特点的人才特质。
通常，万达学院的特色培训需要经过七个步骤。
第一步是对教学课件进行修改和完善，做到学以致用。在企业经营上，万达追求工作效率；在人才管理上，万达追求培训效率。复杂的理论和实用性差的知识对员工并无太大意义，所以万达紧扣企业对员工的核心需求进行教学，让每一个员工在毕业之后直接上岗。
第二步是禁止学员在课堂上睡觉。这一条看似很普通，但在很多企业培训课堂上却屡见不鲜，万达将这一基本要求当成培训手册传递给员工，目的就是让员工加深认识，明确企业对自己的要求，同时也能改变课堂风气，因为一个学生睡觉会带动更多的学生偷懒，长此以往会严重影响学员们的学习效果。
第三步是推出“能量集市”，解决个人问题。所谓能量集市，就是将每个人掌握和积累的经验、心得集中在一起，是一种团队内部分享成功经验和处理方法的学习方式，不仅能够加强学员对自身经验的认识，更能帮助其他学员解决问题，是一种不定向但扩散率极高的互助学习手段。
第四步是为组织进行诊断。这是针对员工和企业的关系设定的培训方式，学员要将近期公司的复盘、评审、法务以及客户投诉等多个问题进行汇总，然后分类形成单独的课题，从这些课题中寻找问题的根源，从而敲定解决方案，避免二次犯错，这是一种能够大幅度提高学习效率的培训方式，也能促进学员之间的交流。
第五步是开发岗位宝典，帮助员工迅速适应岗位。和“能量集市”有所不同，岗位宝典更加针对员工在某个职位上的经验积累，是一种快速传授、快速学习的方式，能够有效地对精英员工进行“复制”，培养出更多合格的骨干力量。
第六步是传播万达的企业精神，让员工从心灵成长的角度对业绩负责。企业精神是区别不同企业雇员的最明显的标志之一，一位海尔的优秀客户经理必定要和万达的优秀客户经理有所不同，这个不同并非能力层面的，而是对各自企业文化的咀嚼、吸收和释放的差别。在这个过程中，员工会不由自主地传播企业精神，只有通过传播企业精神才能让员工对企业产生深刻的认识和稳定的情感，才能让他们加强对业绩的重视程度。
第七步是借助网络平台，做到“有求必应”。互联网时代下的经营和管理，势必要以巧妙利用网络的力量为辅助手段，一个不懂得利用互联网的员工，是一个不称职的员工，而网络的一个显著特征就是响应速度快，这个响应涉及了传播和反馈等多个环节，只有深谙网络运作规律的人才能利用好这个工具，实现快速反应。
有了七个关键的培训步骤，还需要有教学相长的过程。万达学院的培训思想是，让员工寻找“知者”作为老师。所谓知者，就是当你产生困惑时能够针对这一困惑提出解决方案的人，这个人未必在每个方面都强于你，但是在特定方面能够给予你指导和帮助。万达学院里有很多老师，然而每一位老师都不是全能的，学员当中也并非没有“知者”，他们有强于老师之处，也有强于同学之处，师生之间形成的是各类知识的交融，但是并非每一类知识都需要被你吸收，销售有销售心理学的知识，客服有专业的售后知识，万达学院会培养学员在万千“知者”中寻找能为自己答疑解惑的人，让他们进行知识和经验的共享。
万达学院致力于建立一个平台，一个属于所有知者和求知者的平台，在这里每个人都能畅所欲言，大胆地提出自己的疑问，同时会有人乐于分享经验，从而实现对等、快速地获取知识的目的。当然，万达学院不会鼓励员工胡乱开口，而是提出有意义的问题，对那些缺乏考虑、缺乏现实意义的问题是不鼓励的，因为一旦搭建了交流平台，负面信息传播的速度也会加快。正因为有这样的情况存在，万达学院才建立了完整成熟的结构流程，引导学员们提出问题并让这些问题得以解决，促进企业和员工的共同成长。
在学员经过一段时间的学习之后，如何科学地对他们的学习成果进行评估是十分重要的环节。万达学院要求学员对授课老师进行打分，相对地，老师也要对学员进行打分，学院根据双方反馈的信息进行汇总分析，最终促进老师对教学方法和教学内容的不断完善和提升。评估结果也会上报到集团各部门的高层，让他们对学院的教学效果进行指导，由此形成了一个学生—老师—学院—高层的良性信息反馈链条，避免了信息死角的出现，做到了高效沟通。